Eva Ivars, CEO de ALAIN AFFLELOU en España & Portugal, conoce de cerca los desafíos de retener talento en un sector donde los horarios, la conciliación y el relevo generacional ponen a prueba el vínculo entre las personas y las organizaciones. En un mercado laboral marcado por la rotación, el absentismo y una creciente sensación de desafección, la pregunta se vuelve inevitable: ¿Qué pueden hacer los CEOs para reconstruir el compromiso de sus equipos?
Para Ivars, la propia definición de compromiso ofrece una primera pista. La RAE lo define como una «obligación contraída», una concepción que puede resultar fría o contractual, pero que, a su juicio, describe el punto de partida de cualquier relación profesional. El problema es que el compromiso no se puede exigir. Se construye. Y, sobre todo, se pierde cuando las palabras de una empresa dejan de coincidir con lo que viven sus equipos. “Las personas no se comprometen sólo con una nómina, se comprometen cuando encuentran un proyecto en el que sienten que importan, que crecen y que contribuyen con el impacto de su trabajo”, explica Ivars. El empleado debe sentir que el trabajo importa, que existe espacio para crecer y que la contribución individual tiene un impacto real.
«Como CEO la primera responsabilidad no es motivar. Es generar confianza. Y la confianza se construye cuando existe coherencia entre lo que la empresa dice y lo que realmente hace. Los equipos detectan rápidamente la distancia entre discurso y realidad», Eva Ivars
Escuchar, reconocer y ofrecer futuro
La primera palanca, según Ivars, es escuchar. Pero no como un ejercicio formal ni como una encuesta más dentro de la organización. Sino como un mecanismo capaz de transformar las decisiones de la compañía.
«Reconstruir el compromiso para mí empieza por preguntar en qué estamos fallando, pero también pasa por actuar en consecuencia», Eva Ivars.
De ahí se desprenden tres elementos que considera fundamentales. “Lo que más fortalece el vínculo son elementos muy concretos: Escuchar de verdad, reconocer la contribución de cada uno y ofrecer oportunidades reales de crecimiento. Eligen quedarse porque avanzan y les merece la pena”, apunta.
En el mercado actual las expectativas de los trabajadores han cambiado. La nómina continúa siendo una condición indispensable de la relación laboral, pero ya no basta para explicar por qué una persona decide permanecer en una empresa. El compromiso aparece cuando existe la percepción de que el trabajo aporta algo, de que las capacidades pueden seguir desarrollándose y de que el esfuerzo individual tiene un impacto reconocible.
Actuar escuchando las necesidades del equipo
En ALAIN AFFLELOU, esta filosofía se ha traducido en iniciativas dirigidas a reforzar tanto el desarrollo profesional como el bienestar de los equipos. La compañía ha apostado por la formación continua a través de proyectos como la ‘Afflelou Academy’, así como por programas de desarrollo que incluyen becas para titulaciones en óptica y audiología.
«Escuchamos a nuestros equipos y actuamos sobre lo que nos dicen», Eva Ivars
La clave, sin embargo, no está únicamente en acumular iniciativas. El verdadero valor aparece cuando esas políticas responden a lo que los equipos necesitan. Escuchar y actuar deben formar parte del mismo proceso. De lo contrario, el compromiso corre el riesgo de quedarse en un discurso corporativo que los empleados perciben como ajeno a su realidad.
Cuidar implica reconocer lo que no se puede controlar
Pero reconstruir el compromiso también implica reconocer aquello que una organización no puede solucionar por sí sola.
«Pero cuidar la relación también implica reconocer lo que no controlamos. Los horarios del retail dificultan la conciliación; y la óptica, como profesión, no consigue atraer a las nuevas generaciones arriesgando el relevo generacional. La innovación es una palanca que puede ayudar en este reto, con la tecnología de la telerrefracción podemos conseguir la flexibilidad real», Eva Ivars
Son obstáculos que afectan directamente a la capacidad de las empresas para construir relaciones laborales. Una compañía puede desarrollar políticas de flexibilidad o programas de bienestar, pero existen determinadas condiciones estructurales que siguen condicionando la experiencia de los profesionales.
En este punto, la innovación puede convertirse en una palanca de cambio. La cuestión introduce una dimensión adicional en el debate sobre el compromiso: no todo depende del liderazgo empresarial. Las compañías también necesitan que los modelos laborales y regulatorios evolucionen al ritmo de las nuevas expectativas profesionales y de las necesidades de los sectores.
Trabajar para que el empleado te elija
En un mercado laboral en el que la rotación, el absentismo y la desafección obligan a replantear las estrategias de talento, la respuesta no parece estar únicamente en conseguir que los empleados no se marchen. El verdadero desafío es construir organizaciones de las que las personas quieran formar parte.
Ivars, pone el foco en tres conceptos: coherencia, reconocimiento y oportunidades. Sobre ellos se construye la confianza y, a partir de ella, una forma de compromiso que ya no nace de la obligación, sino de la decisión de quedarse.
«Llevamos años trabajando para que las personas elijan quedarse», Eva Ivars
