El filósofo del pensamiento complejo murió en 2026 dejando una advertencia útil para cualquiera que dirija: los problemas de hoy son tejidos, no piezas sueltas, y quien los simplifica los agrava.
Cuando Edgar Morin murió en París el pasado 29 de mayo, a los 104 años, se apagó una de las inteligencias más longevas y lúcidas del pensamiento europeo. Había nacido en 1921, luchado en la Resistencia contra el nazismo, roto con el Partido Comunista por sus críticas a Stalin y escrito una cuarentena de libros a lo largo de un siglo que atravesó casi entero. Pero si su nombre debe sobrevivir a los obituarios, será por una idea que hoy, en plena era de la incertidumbre, resulta más útil que nunca para cualquiera que tenga que tomar decisiones: el pensamiento complejo.
La palabra engaña, y conviene deshacer el malentendido de entrada. Complejo, en Morin, no significa complicado. Procede del latín complexus, "lo que está tejido junto": la realidad no es un conjunto de piezas separadas que podamos analizar por turnos, sino un tejido de hilos entrelazados donde cada hebra afecta a las demás. Frente al pensamiento que fragmenta, aísla y simplifica —el que heredamos de la ciencia moderna y que tan bien funciona para un laboratorio—, Morin proponía una forma de mirar capaz de sostener la conexión entre las cosas sin recortarla para que quepa en un esquema.
La realidad no es un conjunto de piezas separadas que podamos analizar por turnos, sino un tejido de hilos entrelazados donde cada hebra afecta a las demás.
El especialista que sabe cada vez más de cada vez menos
Para un directivo, la crítica de Morin al conocimiento fragmentado suena familiar. Durante décadas, la gestión se organizó como la ciencia decimonónica: en compartimentos estancos. Finanzas por un lado, personas por otro, operaciones más allá, cada departamento profundizando en su parcela hasta convertirse, en palabras que capturan bien la crítica de Morin, en un especialista que sabe cada vez más sobre cada vez menos, hasta perder de vista el conjunto. El resultado es una organización llena de expertos brillantes y ciega para las conexiones que de verdad explican por qué las cosas ocurren.
Morin sostenía que los grandes problemas de nuestro tiempo —él los llamó "policrisis", crisis simultáneas que se alimentan entre sí— son precisamente los que ningún saber aislado puede comprender. El cambio climático, las pandemias, las disrupciones tecnológicas, las migraciones: fenómenos donde lo económico, lo social, lo cultural y lo político se entrelazan hasta volver inútil cualquier lectura de una sola dimensión. Trasladado a la empresa, el diagnóstico es directo: un CEO que analiza una crisis solo desde los números, o una transformación cultural solo desde los procesos, está aplicando pensamiento simplificante a una realidad que exige lo contrario. Ve el hilo, pero no el tejido.
De esa mirada nacen algunos principios que Morin desarrolló y que funcionan sorprendentemente bien como herramientas de gestión.
- El principio recursivo, por ejemplo, describe cómo los efectos se vuelven causas de aquello que los produjo: una cultura corporativa forma a las personas, y esas personas, a su vez, transforman la cultura, en un bucle sin fin.
- El principio dialógico invita a sostener los contrarios sin eliminarlos: orden y desorden, estabilidad y cambio, control y autonomía no son enemigos que haya que resolver a favor de uno, sino tensiones que conviene habitar. Pocas descripciones más ajustadas del oficio de dirigir, que consiste casi siempre en gestionar contradicciones que no tienen solución limpia.
La incertidumbre como territorio, no como enemigo
Si algo define el legado de Morin es su manera de entender la incertidumbre. No la trataba como un defecto a corregir ni como un mal pasajero, sino como la condición permanente del conocimiento y de la historia. En sus últimas obras, ya centenario, insistía en que casi nada de lo que ocurre estaba previsto: repasaba el crac de 1929, el ascenso de Hitler, la caída de la Unión Soviética, la conversión de una China empobrecida en superpotencia, y concluía que la historia no avanza en línea recta, sino a saltos, desvíos y sorpresas.
La tentación, ante esa constatación, sería la resignación o la parálisis. Morin, precisamente, proponía lo contrario. Frente a la incertidumbre, su respuesta era una combinación de conocimiento, prudencia, creatividad y capacidad de adaptación. Reconocer que no se controla el futuro no equivale a renunciar a actuar, sino a actuar de otra manera: con estrategias revisables en lugar de planes rígidos, con atención a las señales débiles, con la humildad de saber que toda decisión entra en un universo de interacciones que puede desviar sus resultados. Él lo llamó la "ecología de la acción": toda acción, una vez lanzada al mundo, escapa a las intenciones de quien la emprende y puede volverse incluso en su contra. Cualquier directivo que haya visto una buena decisión producir consecuencias imprevistas reconocerá la verdad de esa idea.
Reconocer que no se controla el futuro no equivale a renunciar a actuar, sino a actuar de otra manera: con estrategias revisables en lugar de planes rígidos, con atención a las señales débiles, con la humildad de saber que toda decisión entra en un universo de interacciones que puede desviar sus resultados.
La responsabilidad de ver el todo
Pero cabe señalar que el pensamiento de Edgar Morin no era una técnica, sino una ética. Defendía lo que llamó "Tierra-Patria", la conciencia de pertenecer a una comunidad de destino planetaria, y en sus últimos años advirtió del estancamiento moral ante tecnologías como la inteligencia artificial. Para quien dirige, la lección trasciende el organigrama: liderar la complejidad no consiste solo en decidir mejor, sino en no perder de vista que cada decisión se inscribe en un tejido humano más amplio. El pensamiento complejo, al final, es una forma de lucidez, pero también de responsabilidad.
Quizá por eso su muerte, en un año que ha vuelto a demostrar lo imprevisible como norma, se siente menos como un final que como una cita pendiente. Morin no dejó fórmulas ni recetas, esas que tanto tranquilizan y tan poco sirven. Dejó algo más exigente y más duradero: la invitación a pensar el mundo tal como es, enredado, contradictorio e incierto, y a dirigir desde esa verdad en lugar de contra ella.
Su pensamiento en tres claves aplicadas
Si tu plan no sobrevive al primer imprevisto, no era un plan: era una apuesta disfrazada de certeza.
La enseñanza más práctica de Morin es dejar de diseñar estrategias rígidas y empezar a construir criterios flexibles. Un plan te dice qué hacer si el mundo se comporta; un criterio te dice cómo decidir cuando no lo hace.
Cuando un problema te parece simple, sospecha: probablemente estás mirando un solo hilo de un tejido.
El reflejo de simplificar tranquiliza, pero engaña. Antes de decidir sobre una crisis, conviene preguntarse qué dimensiones no estás viendo. Pensar en complejo es dejar de sorprenderse por consecuencias que estaban ahí, entrelazadas, desde el principio.
Toda decisión se te escapa de las manos en cuanto la tomas, y esa es la razón para tomarla con humildad, no con miedo.
La "ecología de la acción" de Morin recuerda que ninguna decisión controla del todo sus efectos. Lejos de paralizar, esa idea libera: permite decidir sabiendo que habrá que corregir, revisar y aprender sobre la marcha. El líder que acepta que no gobierna el resultado gana lo único que sí gobierna: su capacidad de adaptarse cuando el resultado le sorprende.
