Carmen Bustos, fundadora de Soulsight y Wander, protagonizó el segundo CEO Forum de la Escuela de Liderazgo y Buen Gobierno de Mutualidad con una conversación que interpeló lo que muchos directivos evitan preguntarse: qué significa, de verdad, poner lo humano en el centro.
¿Qué significa lo humano? Parece una pregunta filosófica sin demasiada utilidad práctica. Pero en el segundo CEO Forum de la Escuela de Liderazgo y Buen Gobierno de Mutualidad, celebrado el pasado 8 de mayo en la sede de Schiller International University en Madrid, se demostró todo lo contrario. Aún queda espacio para ese tipo de preguntas en el entorno profesional. Las que incomodan. Las que no tienen respuesta inmediata. Las que, sin embargo, determinan el tipo de líder que uno acaba siendo y las organizaciones necesitan.
La invitada fue Carmen Bustos, fundadora de la consultora estratégica Soulsight y de Wander, una escuela de pensamiento humanista para directivos que quieren, en sus propias palabras, «liderar los nuevos tiempos.» Y lleva, Patricia Moraleda, responsable de Relaciones Externas de Mutualidad, condujo la conversación con la precisión de quien conoce bien a su audiencia: profesionales que vienen buscando herramientas y salen, si la sesión funciona, con algo más difícil de medir y mucho más duradero.
Lo humano como hilo conductor
Bustos lleva más de veinte años trabajando en la intersección entre estrategia de negocio y naturaleza humana. Fundó Soulsight con un propósito que, reconoce, suena grande: «Acabar con el sufrimiento que hay en las organizaciones, con esa desafección.» Y desde el principio identificó un denominador común en todos sus proyectos: «Trabajaba con el amor y el miedo de las personas con las que trabajaba.» No con sus competencias, sino con aquello que movía por dentro.
De ahí nació también la metáfora que usa para describir el cambio de paradigma que persigue: dejar de ver a las personas como recursos al servicio de una organización, para ver a las organizaciones como el recurso que está al servicio de las personas. «Esto puede parecer muy naíf», admite. «Pero yo creo que los seres humanos hemos venido a hacer cosas que sean importantes, más que ganar dinero.» Una premisa que define el punto desde el cual, según la mirada de Bustos, se construye el valor real de cualquier empresa.
La complejidad como materia prima
Uno de los conceptos que Bustos defiende con más convicción es el pensamiento complejo, apoyándose en el filósofo francés Edgar Morin: la necesidad de cultivar una mirada multidisciplinar para resolver problemas que, por definición, nunca están parcelados. «Parcelar el conocimiento nos lleva a sitios poco fértiles, poco apropiados para resolver los desafíos», argumentó. Y lo ilustró con su propio equipo: personas formadas en arte, filosofía y antropología que resuelven retos de negocio. «¿Cómo lo hacéis?», les preguntan. La respuesta es que comprenden el problema antes de intentar resolverlo. Algo que parece obvio y que, en la práctica, se hace poco.
En este sentido, Wander —su escuela de pensamiento— propone exactamente eso: sesiones de física, literatura clásica o arte que no buscan aplicación inmediata, sino ensanchar el marco mental desde el que se toman decisiones. «El aprendizaje que realmente te transforma es un aprendizaje que te atraviesa», explicó. «Que de repente dices: no soy la misma persona que antes. Y eso necesita tiempo.» Frente a la cultura de las píldoras rápidas y los cuatro pasos, una apuesta deliberada por la lentitud como método.
El error más frecuente de los líderes innovadores: la incoherencia
Moraleda le preguntó por los errores más habituales que observa en directivos que quieren innovar sin obtener los resultados esperados. La respuesta de Bustos fue directa: «La incoherencia. Queremos ser creativos, innovadores, disruptivos. ¿Y cómo? Con certezas. Que todo se conozca, que se controle, que no se salga del tiesto.» Una paradoja que muchas organizaciones reproducen sin darse cuenta: convocan la innovación y simultáneamente eliminan las condiciones que la hacen posible.
Para Bustos, la incertidumbre no es un obstáculo que hay que gestionar: es la materia prima de cualquier empresa en el sentido más etimológico del término. «Una empresa viene de emprender algo. Está relacionada con la aventura, con un ideal común, un grupo de personas que quieren conseguir algo difícil y se lanzan porque tienen un propósito compartido.» Verla como un engranaje de piezas intercambiables es, según ella, el origen de muchos de los problemas de cultura y talento que hoy ocupan a los consejos de administración.
Humanismo no es buenismo
La parte más personal de la conversación llegó cuando Moraleda le preguntó por la lección más importante aprendida sobre liderazgo. Bustos no dudó: «Haber dejado de ser una líder buenista-humanista, para ser una líder humanista.» La diferencia no es semántica. El buenismo evita la confrontación, pospone las decisiones difíciles, confunde la amabilidad con la ausencia de exigencia. El humanismo, en cambio, «es mucho más exigente» precisamente porque parte de un respeto profundo por las personas: lo suficiente como para decirles la verdad, pedirles lo mejor y tomar decisiones que importen.
«Lo que distingue a un líder que deja huella de alguien que simplemente ocupa una posición», dijo, «es su humanidad. No en el sentido de ser buena persona, sino de dar valor a lo humano: a la sensibilidad, al criterio, a la contemplación, al tiempo para pensar.» Y añadió: los líderes que realmente dejan marca están «muy conectados con la idea de legado, de qué quieren dejar en esos proyectos.» No piensan solo en el trimestre. Piensan en lo que están construyendo.
Leer. Sin excusas
El cierre fue tan sencillo como contundente. Ante la pregunta de qué consejo daría a profesionales que quieren mejorar su capacidad de comunicar e influir, Bustos prescindió de metodologías y marcos: «Leer muchísimo. Los libros son una fuente inagotable de conocimiento, de experiencias, de aprendizajes, de vidas.» Y desmontó de paso el argumento más usado para no hacerlo: «Lo de que no tenemos tiempo no es verdad. Es una cuestión de prioridades.»
La Escuela de Liderazgo y Buen Gobierno de Mutualidad celebra este año su quinta edición, impulsada junto a Schiller International University y el Instituto de Gobernanza Empresarial. Una iniciativa que, sesión a sesión, construye exactamente el tipo de espacio que Bustos defiende: uno donde los directivos no vienen a buscar respuestas, sino a hacerse mejores preguntas.
