Integrar distintas percepciones del riesgo puede mejorar el liderazgo y la resiliencia empresarial. La evidencia científica muestra cómo la diversidad cognitiva fortalece la toma de decisiones.
Tomar decisiones bajo incertidumbre es, probablemente, el trabajo más solitario de un líder. Un nuevo mercado, una adquisición arriesgada, una apuesta tecnológica o el simple momento de decidir si es hora de cambiar el rumbo. En esos instantes no hay algoritmos que sustituyan del todo al criterio humano. Lo que hay —y cada vez más— es la forma en que un equipo interpreta el riesgo.
Durante años, el debate empresarial sobre diversidad se ha centrado en cifras: presencia femenina en consejos, brecha salarial o representación en la dirección. Pero empieza a abrirse otra conversación, menos visible y quizá más estratégica: cómo la diversidad de percepciones influye en la calidad de las decisiones.
En ese terreno, la investigación en economía del comportamiento lleva décadas explorando la siguiente cuestión: ¿percibimos el riesgo de la misma manera hombres y mujeres?
La evidencia científica disponible sugiere que pueden existir diferencias promedio entre mujeres y hombres en la percepción y asunción del riesgo en determinados ámbitos. Lejos de ser un elemento ideológico, expertos en gestión de riesgos señalan que entender estas diferencias puede mejorar la toma de decisiones en liderazgo, salud y finanzas.
Según el análisis elaborado por Sergi Simón, asesor académico en EALDE Business School, la clave no está en determinar si un perfil es ‘mejor’ que otro, sino en cómo integrar distintas formas de evaluar la incertidumbre para tomar decisiones más robustas. “Si existen diferencias promedio, no implican determinismo individual ni pueden explicarse por una única causa. Lo más consistente con la evidencia es un fenómeno multicausal donde influyen experiencia, contexto, incentivos y procesos cognitivos”, explica Sergi Simón.
La ciencia del riesgo: tres conceptos que suelen confundirse
Una de las primeras trampas del debate es semántica. Cuando hablamos de riesgo solemos mezclar tres conceptos distintos: percibir el riesgo, tolerarlo y finalmente asumirlo. La psicología económica lleva años separando estos niveles porque conducen a conclusiones muy diferentes. Dos personas pueden tomar decisiones similares, pero hacerlo por razones opuestas: una por prudencia estratégica, otra por exceso de confianza.
Un meta-análisis clásico publicado en el Journal of Personality and Social Psychology por James Byrnes, David Miller y William Schafer (1999), que revisó más de 150 estudios sobre toma de riesgos, ya detectaba diferencias promedio en la disposición a asumir riesgo según el contexto. Aquella investigación abrió una línea de estudio que sigue activa hoy.
Más de una década después, el economista Uri Gneezy, junto con Gary Charness, encontró evidencia sólida de patrones similares en experimentos financieros. Su trabajo, publicado en el Journal of Economic Behavior & Organization en 2012, mostró que, en determinadas decisiones económicas bajo incertidumbre, los hombres tendían a asumir mayores niveles de riesgo promedio.
Pero la propia literatura científica advierte: estas diferencias no son universales ni deterministas. Dependen del contexto, de la información disponible, de los incentivos y de la experiencia. En otras palabras, la ciencia no etiqueta perfiles individuales. Describe tendencias poblacionales.
Lo que el exceso de confianza le cuesta a las empresas
Si hay un campo donde estas dinámicas se han estudiado con especial atención es el financiero.
Uno de los trabajos más citados en este ámbito es el de Brad Barber y Terrance Odean, publicado en el Quarterly Journal of Economics en 2001 bajo un título tan provocador como revelador: Boys Will Be Boys. Analizando miles de cuentas de inversión, los investigadores observaron que los hombres operaban en bolsa con mayor frecuencia que las mujeres y asumían más riesgo, en parte debido a mayores niveles de confianza en sus propias decisiones.
El resultado fue paradójico. Aquellos inversores más activos obtenían, en promedio, peores resultados netos debido a los costes de transacción y decisiones excesivamente arriesgadas.
Trasladado al mundo empresarial, el hallazgo abre una reflexión interesante: el riesgo no siempre es sinónimo de valentía estratégica. A veces es simplemente una mala calibración de la incertidumbre.
Diversidad cognitiva: la ventaja competitiva silenciosa
Aquí es donde la diversidad adquiere una dimensión distinta. Cuando los equipos directivos incorporan perspectivas variadas —de género, experiencia, formación o cultura— ocurre algo interesante: la discusión estratégica se vuelve más rica y menos predecible.
Se cuestionan supuestos que antes parecían evidentes.
Se detectan riesgos reputacionales antes de que estallen.
Se identifican oportunidades que otros no ven.
Diversos estudios han mostrado que los grupos homogéneos tienden a reforzar sus propias creencias, mientras que los equipos diversos tienden a debatir más las decisiones. No siempre es cómodo. Pero suele ser más eficaz.
Existe además un factor menos visible que influye en cómo se toman decisiones bajo incertidumbre: el conocimiento financiero. La OCDE, en su informe internacional sobre alfabetización financiera, ha señalado repetidamente la existencia de brechas promedio entre hombres y mujeres en conocimientos financieros básicos. Estas diferencias no reflejan capacidad intelectual, sino desigualdades en acceso a formación, experiencia o participación en decisiones económicas dentro de los hogares.
La consecuencia es relevante para el liderazgo empresarial: mejorar la educación financiera amplía la calidad de las decisiones económicas y reduce la vulnerabilidad frente a riesgos mal evaluados. En otras palabras, la forma en que percibimos el riesgo también se aprende.
Del debate ideológico a la calidad de las decisiones
En un momento en el que la conversación sobre igualdad se ha vuelto especialmente polarizada, quizá convenga volver a una pregunta más pragmática. ¿Qué hace mejores a las decisiones empresariales?
La evidencia científica no dice que un perfil sea superior a otro. Lo que sugiere es algo mucho más interesante para cualquier CEO: la diversidad de perspectivas mejora la capacidad de evaluar la incertidumbre.
“El objetivo no es enfrentar visiones, sino profesionalizar la toma de decisiones. Convertir diferencias de percepción en procesos estructurados mejora la resiliencia y la calidad estratégica”, concluye Sergi Simón, asesor académico de Ealde School
Asi, en un entorno empresarial marcado por disrupciones tecnológicas, riesgos regulatorios y volatilidad económica, esa capacidad puede convertirse en una ventaja estratégica.
Porque las empresas no fracasan solo por falta de talento. A veces fracasan por algo mucho más simple: por no haber visto venir el riesgo. Y para verlo antes que los demás, conviene que no todos en la sala piensen exactamente igual.
