La reputación no vive en comunicación. Vive en toda la empresa. Omnicom PR Group y Claire Joster desmontan el error más caro que cometen los CEOs hoy
Higinio Martínez y Maite Ruiz de Viñaspre, de Omnicom PR Group Iberia, junto a Albert Corbella de Claire Joster, cerraron el Tarceo de Canal CEO con un dato que debería incomodar a cualquier CEO: nunca han tenido tanto altavoz. Y nunca han sido tan poco creídos.
El estudio llevaba meses sobre la mesa de Omnicom PR Group. Más de dos mil encuestas en España a consumidor informado. Una pregunta central: ¿a quién le creemos? Los empleados, muy arriba. Las asociaciones de consumidores, primeras. Los CEOs, abajo. Y no por falta de presencia. Precisamente al contrario.
Noemí Boza lo planteó antes de presentar la última mesa del Tarceo: «Estamos siendo juzgados más por lo que hacemos que por lo que decimos.» Y para ello invitó a debatir a dos personas que llevan años midiendo esa brecha: Higinio Martínez, CEO de Omnicom PR Group Iberia, y Maite Ruiz de Viñaspre, Directora de Reputación de la misma compañía. Albert Corbella, de Claire Joster, completó una conversación que empezó en los datos y terminó en algo mucho más difícil de gestionar: la coherencia como práctica diaria.
El gap no es entre lo que dices y lo que haces
Martínez fue directo desde el principio para desmontar una confusión frecuente. El authenticity gap no es simplemente incoherencia entre discurso y acción. Eso sería demasiado fácil de resolver: bajas el listón de lo que prometes y listo, coherencia garantizada. «El tema no es si estoy haciendo lo que digo. Es si estoy escuchando a mis stakeholders y respondiendo a su expectativa.» La autenticidad, en este marco, no se construye hacia dentro. Se construye hacia fuera. Y su termómetro más fiable no es la memoria de sostenibilidad. Es el empleado.
«Si no fidelizas al empleado, no lo conviertes en embajador y no tienes el primer testigo de la coherencia de tu narrativa corporativa», argumentó Martínez. «Y el primero que te va a denunciar siempre es el empleado, porque es el que está más cerca de la realidad de la empresa.» Ruiz de Viñaspre lo desarrolló con precisión clínica: cuando lo que la empresa dice no tiene nada que ver con lo que el empleado vive dentro, «lo que hay es una ruptura de confianza y de conexión que afecta a muchos niveles.» Primero el clima. Luego la colaboración. Después el talento. Y al final, los resultados. «Si el empleado no cree en la compañía, se pone en modo de mínimos. Y ahí es donde la innovación baja, la iniciativa baja, la conexión baja.» El deterioro, como el de la cultura que describía Rafael Solís en la mesa anterior, empieza siendo invisible. Y termina siendo irreversible.
Hiperinflación de imagen, deflación de credibilidad
El dato más perturbador de la tarde llegó cuando Martínez describió la paradoja en la que viven hoy los CEOs: «Estamos en máximos de que el CEO ocupa espacio en los medios propios, en los canales de difusión de la compañía, a través de vídeo, de town halls, de entrevistas corporativas.» Más presencia que nunca. Y sin embargo, «estamos en mínimos de credibilidad.» El CEO solo sale bien en el ranking de confianza cuando consigue los resultados financieros que espera el accionista. El resto de stakeholders —los que determinan la capacidad de innovar, de atraer talento, de construir marca— no le creen.
La conclusión de Martínez fue tan directa que generó silencio: «El CEO no es el que manda. Es un activo que hay que poner a trabajar para extraer todo el valor para la empresa.» Un activo infrautilizado, añadió, porque nadie le está enseñando a gobernarlo.
«La reputación no está en el departamento de comunicación. Una compañía reputada es el resultado de que toda la empresa entera está orientada a construir reputación.» Si atención al cliente falla, la reputación falla. Si el empleado no cree, la narrativa se cae. No hay gabinete de comunicación que lo remedie.
Coherencia interna primero. Narrativa externa, después
Ruiz de Viñaspre aportó el orden de prioridades que muchas organizaciones tienen invertido: «Invertir en coherencia interna antes de pensar en la narrativa corporativa externa.» Primero las evidencias que respaldan el relato. Primero encarnarlo como líder. Primero que todo el mundo pueda ver esa coherencia desde dentro. «Muchas veces esas preguntas no se hacen o fallan. Y entonces nos lanzamos al discurso, a rellenar la memoria de sostenibilidad con millones de cosas que no están vividas desde la coherencia.»
Y cuando algo sale mal —que saldrá— la credibilidad no se recupera callando ni girando el relato. «No consiste solo en apuntarse el tanto cuando sale bien», señaló Martínez. «Consiste también en comunicar cuando algo se ha hecho mal y aportar el plan para que no vuelva a suceder. Ahí se gana mucha credibilidad con muchos stakeholders.» En un entorno donde cualquier persona con un teléfono puede saber quién es el CEO de una compañía, dónde opera y qué ha dicho en los últimos seis meses, la coherencia ya no es una virtud. Es una necesidad de supervivencia.
La autenticidad se protege
Corbella cerró con una pregunta que viene del terreno que él mejor conoce, el de la selección directiva: ¿cómo se trabaja la autenticidad en un entorno que sistemáticamente la penaliza? Su diagnóstico fue incómodo: «Las empresas somos máquinas de homogeneizar personas. Muchas veces no damos permiso para que exista esa autenticidad o esa diversidad.» Y la solución no pasa por mandar a los directivos a una escuela de autenticidad. Pasa por crear entornos donde ser auténtico no tenga coste. «Lo primero es que tenemos que ser motores, como CEOs, de que las personas puedan ser auténticas. Es mejor saber que alguien no encaja porque genuinamente sabes cómo es, que tenerla treinta años en tu organización pensando que está encantada de la vida y todo lo contrario.»
Ruiz de Viñaspre lo remató con la frase más limpia de la tarde, que vale tanto para una persona como para una organización: «La reputación no se construye. Uno se la gana.» Y se gobierna. Siempre desde dentro. Siempre desde la coherencia que nadie ve hasta que desaparece.
Cuando el sol empezaba a caer sobre la terraza del Club Financiero Génova, quedaba flotando una pregunta que ninguno de los once invitados del Tarceo había formulado explícitamente pero que atravesaba todas las mesas: ¿cuánto de lo que comunicamos hacia fuera está realmente vivido hacia dentro? La respuesta, en cada organización, la conoce mejor que nadie quien menos poder tiene para cambiarla: el empleado.
