Por Emilio Martínez Cebrián y Javier Lapeña | ¿Por qué fracasa la descentralización? Más autonomía no siempre produce mejores decisiones. Las organizaciones necesitan tres condiciones clave antes de distribuir el poder.
Protagonistas es una comunidad de profesionales con dilatadas trayectorias que se esfuerzan a diario para lograr la excelencia, con valores y un liderazgo humanista.
Durante los últimos años, muchas organizaciones han intentado resolver un mismo problema: cómo operar con mayor velocidad en entornos cada vez más complejos. La respuesta más extendida ha sido impulsar modelos de descentralización, reducir capas jerárquicas y trasladar la toma de decisiones hacia los equipos más cercanos a la operación. La lógica parece difícil de cuestionar. Si la información está distribuida y la realidad cambia rápidamente, parece razonable pensar que la decisión también lo esté.
Sin embargo, la experiencia acumulada en múltiples sectores muestra un patrón recurrente. Muchas de estas transformaciones no producen organizaciones más ágiles, sino sistemas más fragmentados, más difíciles de coordinar y, en última instancia, más dependientes de intervenciones constantes desde el centro. La autonomía, en lugar de resolver el problema, parece amplificarlo.
La explicación habitual suele centrarse en factores como la cultura, el liderazgo o la preparación de los equipos. Se argumenta que la autonomía no funciona porque las personas no están listas para asumirla o porque la organización no ha desarrollado aún la madurez necesaria. Aunque estos elementos son relevantes, resultan insuficientes para explicar la naturaleza del problema.
La dificultad es más estructural
La autonomía no es una propiedad organizativa que pueda introducirse directamente mediante cambios de diseño o declaraciones culturales. Es una capacidad sistémica que solo emerge cuando ciertas condiciones están presentes de manera simultánea.
Para entender esta dinámica, resulta útil observar la relación entre dos variables que suelen confundirse: el nivel de autonomía de un sistema y su capacidad interna para sostenerla. Si ambas dimensiones se representan de forma conjunta, no solo aparecen distintos estados organizativos, sino también las trayectorias a través de las cuales las organizaciones evolucionan cuando intentan descentralizar la toma de decisiones.
Figura 1. Relación entre autonomía organizativa y capacidad sistémica. La autonomía no genera por sí misma la capacidad necesaria para sostenerla; tiende a hacer visibles sus límites. Las organizaciones pueden evolucionar hacia modelos más distribuidos a través de trayectorias estructuradas (primero se construye capacidad, después se escala autonomía) o de trayectorias adaptativas (mediante procesos de aprendizaje que implican fases iniciales de fragmentación).
Como muestra la figura, no todas las configuraciones organizativas responden al mismo tipo de lógica. En entornos de baja autonomía y baja capacidad predominan estructuras burocráticas con escasa calidad de decisión, mientras que el aumento de autonomía sin una base suficiente suele derivar en fragmentación. Sin embargo, esta fragmentación no siempre es disfuncional. En determinados contextos, puede actuar como una fase de aprendizaje en la que el sistema desarrolla, a través de la fricción, los mecanismos necesarios para alinear decisiones distribuidas.
El modelo también permite observar dos trayectorias habituales. Algunas organizaciones avanzan de forma más estructurada, desarrollando primero capacidad antes de escalar la autonomía. Otras recorren un camino más desordenado, en el que la descentralización inicial genera incoherencias que, con el tiempo, fuerzan la construcción de criterios compartidos y mecanismos de coordinación. En ambos casos, la autonomía real solo emerge cuando el sistema es capaz de sostenerla sin depender de la intervención constante del centro.
Este enfoque permite reformular el problema de fondo. Incrementar la autonomía no garantiza mejores decisiones si el sistema no ha desarrollado previamente (o no es capaz de desarrollar durante el proceso) las capacidades que permiten que esas decisiones sean coherentes entre sí.
No obstante, en la práctica, la relación entre autonomía y capacidad no es estrictamente lineal. Muchas organizaciones desarrollan parte de esa capacidad precisamente a través de la fricción que genera la autonomía inicial. Equipos que toman decisiones imperfectas, conflictos que emergen entre unidades o interpretaciones divergentes de la estrategia pueden actuar como mecanismos de aprendizaje colectivo. El desorden inicial no siempre es un fallo; en ocasiones, es una fase necesaria de adaptación. El problema no es la existencia de ese desajuste, sino la incapacidad del sistema para aprender de él y convertirlo en criterio compartido.
¿Cómo se construye un sistema autónomo?
La pregunta relevante deja entonces de ser cómo diseñar estructuras más ágiles y pasa a ser cómo construir las condiciones que permiten sostener la autonomía sin que el sistema se degrade. En la práctica, estas condiciones se articulan en torno a tres dimensiones fundamentales.
La primera es cognitiva. Las organizaciones que operan con autonomía real han desarrollado un lenguaje común y marcos compartidos para interpretar problemas complejos. No se trata de homogeneizar decisiones, sino de alinear la forma en que se analizan y se priorizan.
La segunda es política. A medida que la decisión se distribuye, también lo hace el poder. Sin mecanismos que alineen incentivos y regulen la interacción entre unidades, la descentralización tiende a amplificar agendas locales y conflictos de interés.
Pero esta dimensión no se limita al diseño formal del sistema. En la práctica, se manifiesta en cómo las personas toman decisiones cuando están sometidas a presión por resultados, incertidumbre o riesgo personal. Es en ese momento (no en el diseño) donde el sistema se pone realmente a prueba. Muchas organizaciones descubren entonces que, aunque han cambiado la estructura, no han cambiado el criterio desde el que se decide.
Además, en algunos casos, la descentralización es solo aparente. La organización declara autonomía, pero mantiene mecanismos de control implícitos. La decisión parece distribuida, pero el poder sigue concentrado. En estos contextos, el problema no es solo de diseño, sino de ambigüedad en la intención.
La tercera es operativa. Incluso cuando existe criterio compartido y un equilibrio razonable de poder, la organización necesita mecanismos que permitan coordinarse sin recurrir constantemente al centro. Ritmos, procesos y puntos de conexión que actúen como sistema nervioso del conjunto.
Cuando estas tres dimensiones se desarrollan de manera coherente, la autonomía deja de ser un ideal aspiracional y se convierte en una propiedad emergente del sistema. Las decisiones fluyen con mayor naturalidad, los conflictos se resuelven sin escalar sistemáticamente y la coherencia estratégica se mantiene sin supervisión constante.
En última instancia, la autonomía organizativa no es solo una cuestión de capacidad, sino de coherencia. La capacidad permite decidir; la coherencia permite que esas decisiones encajen.
En entornos complejos, la escalabilidad del liderazgo ya no depende de la capacidad de un centro para tomar más decisiones, sino de la capacidad del sistema para producir más decisores capaces de actuar con coherencia.
Referencias
Siggelkow, N., y C. Terwiesch. “When to Decentralize Decision Making, and When Not To.” Harvard Business Review, 2017.
Lee, M. Y., y A. C. Edmondson. “Self-Managing Organizations: Exploring the Limits of Less-Hierarchical Organizing.” Research in Organizational Behavior, 2017.
Kotter, J. P. Power and Influence: Beyond Formal Authority. New York: Free Press, 1985.
Pfeffer, J. Power in Organizations. Marshfield, MA: Pitman, 1981.
U.S. Army. Mission Command: Command and Control of Army Forces.
U.S. Air Force. Mission Command, AFDP 1-1, 2023.
Emilio Martínez Cebrián
Directivo, advisor estratégico y consultor especializado en liderazgo, transformación organizativa y arquitectura estratégica, con más de 20 años de experiencia en entornos corporativos complejos. A lo largo de su trayectoria ha liderado procesos de crecimiento, internacionalización y transformación en compañías de IT y BPO, gestionando organizaciones de más de 2.500 profesionales y unidades de negocio superiores a 50 millones de euros. Actualmente acompaña a CEOs, líderes y organizaciones en procesos de evolución estratégica, cultura corporativa, toma de decisiones y desarrollo ejecutivo. Es creador de OPEN MELON, una plataforma de reflexión sobre el mundo corporativo y el liderazgo contemporáneo, desde donde impulsa conversaciones sobre cultura, poder, gestión y transformación real de las organizaciones.
Javier Lapeña
Senior Advisor en EVPF Consulting · Es consultor senior, mentor y formador especializado en estrategia de marca, liderazgo y cultura corporativa, con más de 25 años de experiencia en el sector fashion retail. A lo largo de su trayectoria, ha desempeñado funciones de alta dirección, liderando procesos de transformación, crecimiento y reposicionamiento de marca.
Inició su carrera directiva como director comercial y de marketing en H.D. Lee para España y Portugal, donde adquirió una sólida experiencia en gestión de negocio, estrategia comercial y desarrollo de marca en entornos altamente competitivos. Posteriormente fue cofundador y director general de Dolores Promesas, una de las marcas de referencia en la moda española, desde donde impulsó su crecimiento sostenido, su expansión nacional e internacional y su evolución hacia un modelo omnicanal. Durante esta etapa lideró equipos multidisciplinares de hasta 100 personas y participó activamente en la definición estratégica de la compañía como miembro del Consejo de Administración.
Actualmente desarrolla su actividad como consultor estratégico a través de EVPF Consulting, acompañando a marcas y organizaciones en procesos de definición de propósito, fortalecimiento de cultura corporativa, posicionamiento y liderazgo consciente. Colabora asimismo con firmas y consultoras como Huete&Co y MentorPill, y participa activamente en programas de acompañamiento a líderes y equipos directivos.
Es creador del modelo T.R.E.N.D., una herramienta propia de diagnóstico y desarrollo que analiza la salud de una marca a través de cinco dimensiones estratégicas: “target”, “responsable”, “emocional”, “notoria” y “deseada”, integrando la marca como eje de liderazgo, coherencia y conexión con los públicos.
Es licenciado en Ciencias Empresariales por la Universidad Luis Vives CEU y cuenta con formación especializada en retail coaching. Compagina su labor profesional con la docencia, impartiendo formación en escuelas de negocio como ISEM Fashion Business School (Universidad de Navarra), ESDEN Escuela de Negocios e IMF Smart Education, donde comparte su visión sobre liderazgo transformador, estrategia de marca y cultura organizacional.
Su enfoque combina pensamiento estratégico, sensibilidad humana y orientación a resultados, situando a las personas en el centro de la transformación de las marcas y las organizaciones.
