María Ángeles Quesada y Carmen Bustos abrieron el primer Tarceo del año con una conversación que fue directa al hueso: los líderes no tienen un problema de información. Tienen un problema de pensamiento.
David Whyte era un hombre de empresa que quería ser poeta. Un día le dijo a su mentor que estaba agotado, que ya no tenía fuerzas para pensar. La respuesta le cambió la vida: cuéntate verdad. Carmen Bustos llevó esa frase al primer Tarceo del año de Canal CEO, el pasado 28 de abril en el Club Financiero Génova, y de repente toda la sala supo de qué estaba hablando.
Porque el agotamiento que describía Whyte no era físico. Era el agotamiento de quien lleva demasiado tiempo comprando discursos enlatados, tomando la opción menos mala, gobernando a medio gas. «Muchas veces lo que nos agota es no contarnos verdad», explicó Bustos. «Y lo que te quita el agotamiento no es descansar. Es contarte verdad.» Esa conversación llevó a Whyte a dejarlo todo y escribir un poema, Empieza cerca, que habla de algo que los líderes suelen complicar más de lo necesario: que los grandes cambios no empiezan con grandes gestos. Empiezan con un primer paso. Que lleva a un segundo. Y a un tercero. «Y de repente te das cuenta que no era tan difícil.»
Bustos protagonizaba en la primera mesa del Tarceo junto a María Ángeles Quesada, CEO de Equánima y filósofa autora de La virtud de pensar moderada por Elena Carrascosa, Directora de Canal CEO. Dos voces muy distintas —una desde la consultoría estratégica, otra desde la filosofía aplicada— con un diagnóstico compartido: el problema del liderazgo hoy no es la falta de información. Es la falta de pensamiento real. Y lo que Noemí Boza, editora de Canal CEO, había apuntado en la apertura de la tarde como contexto acabó siendo la columna vertebral de toda la conversación: «Nos hemos vuelto buenísimos ejecutando, pero nos falta espacio para cuestionarnos cosas.»
Una ética de mínimos que escala hacia arriba
La tesis de partida era sencilla sobre el papel y bastante subversiva en la práctica: pensar no es lo mismo que analizar. El pensamiento analítico —el de los datos, los cuadros de mando, los informes— es necesario. Pero no suficiente. «No cubre todo lo que es el pensamiento crítico, el pensamiento humano», argumentó Quesada. «El pensamiento humano también se nutre de la intuición, de la sensibilidad.» Y eso, añadió, «es algo que nos diferencia muchísimo de las máquinas y que va a ser una ventaja grande a partir de ahora.» No en el futuro. Ahora.
La conversación tomó temperatura cuando llegó la pregunta que pocos formulan: ¿cómo se rompe la inercia del piloto automático? Quesada no la esquivó. «Estamos en un mundo en el que la ética que manejamos en el pensamiento es muy de mínimos. Solemos tender a tomar la opción de la menos mala. No tenemos tiempo, hay que tomar una decisión, viene un nuevo cambio y la menos mala va para adelante.» El problema es que eso se escala. Lo que empieza como una decisión de compromiso en los mandos intermedios llega arriba convertido en norma. Y arriba, dijo, «están actuando por lo menos malo.»
La pregunta que lanzó a continuación fue clarificadora: «¿Tú le darías a tu hijo lo mínimo? ¿Le daríamos eso a las generaciones futuras?» Toda una interpelación directa a quien ocupa una posición de liderazgo y lleva demasiado tiempo sin preguntarse si sus decisiones están a la altura de lo que se le ha confiado. Pensar bien, en este marco, no es una habilidad blanda. Es una obligación ética. «Cuando tomamos decisiones tenemos que aspirar a pensar lo mejor que podamos. Y eso implica pararse, mejorar nuestra forma de pensar, tener en cuenta los valores que queremos promover en el mundo y ser éticos.»
La confusión más cara de las organizaciones
Bustos conectó todo esto con algo que ocurre en casi todas las empresas sin que nadie lo nombre: la confusión entre pensar y opinar. «En las organizaciones hay mucha opinión pero cada vez menos pensamiento.» Y eso tiene un coste real y silencioso: se instalan los sesgos, los juicios, las creencias no examinadas. «Caemos en sesgos, en juicios, en creencias, y no hay profundidad, no hay fertilidad en lo que podemos hacer.»
De ahí que el pensamiento no pueda ser algo que se practica en un retiro anual o en una sesión de formación aislada. «No es algo que haces una horita y luego el resto del día no piensas. Tiene que formar parte de tu sistema operativo.» Y volvió a las excusas: la velocidad, la agenda, la presión del trimestre. «Son palabras que en realidad son excusas para no asumir tu responsabilidad.» La inercia, en el fondo, siempre es una elección.
Pensar juntos: el relevo que nadie entrena
El cierre de la mesa fue también el más generoso. Elena Carrascosa, Directora de Canal CEO, les pidió un titular que sirviera de testigo para la siguiente conversación del Tarceo. Bustos eligió cuatro palabras: «El valor de pensar juntos.» Porque en las organizaciones se confunde pensar con argumentar bien y tener razón. Y son cosas muy distintas. Quesada fue igual de precisa: «Para crear inteligencia colectiva y creativa, el primer paso es estar presente. Mirar al otro, mirar qué pasa, asombrarte ante lo que tienes delante.» La presencia como la bola blanca en el billar. La que mueve todo lo demás.
Whyte, después de aquella conversación con su mentor, escribió Empieza cerca y no volvió a la empresa. La mayoría de los directivos que estaban esa tarde en la terraza del Club Financiero Génova no van a dejarlo todo para escribir poesía. Pero quizá sí pueden hacerse la pregunta que él se hizo: ¿qué verdad llevan tiempo sin contarse?
