Rocío Sicre y Rafael Solís, de EDP, protagonizaron en el Tarceo de Canal CEO una conversación moderada por Albert Corbella, de Claire Joster, sobre lo que de verdad sostiene una organización cuando todo lo demás falla: la cultura que se vive.
Antes de que empezara la mesa, Albert Corbella, Business Leader de Claire Joster, ya había dicho algo que merece ser anotado. Su empresa no busca que los candidatos encajen con una descripción de puesto. Busca el encaje cultural. La diferencia parece sutil. No lo es. Y lo que vino después, con Rocío Sicre, Country Manager de EDP en España, y Rafael Solís, Director de Governmental Affairs de la misma compañía, fue exactamente una demostración práctica de por qué esa distinción importa tanto.
La pregunta que Corbella lanzó para abrir la conversación era la que todo CEO lleva tiempo esquivando: ¿cómo se liga la cultura con los resultados? No en teoría. En la cuenta de resultados de verdad. Solís respondió sin rodeos: «Buena cultura es igual a buenos resultados. Es un axioma para mí.» Es, en definitiva, el resultado de la observación empírica de años trabajando en organizaciones con culturas muy distintas y viendo, una y otra vez, la misma película.
Cuando desaparecen los silencios, aparece el negocio
Lo que Solís describió a continuación es uno de esos mecanismos que todos conocen y pocos nombran con claridad. «Cuando hay esa cultura, las conversaciones fluyen, las decisiones se toman, la gente opina, se avanza.» Y cuando no la hay, «aparecen los silencios. El talento se desmotiva. No se toman las decisiones adecuadas en los momentos adecuados.» Lo más perturbador, añadió, es que ese deterioro empieza siendo invisible. «Quizás el impacto inicialmente es invisible. Y al final te impacta directamente en los resultados.»
La cultura, en este marco, no es un intangible bonito para la memoria de sostenibilidad. Es, dijo Solís, «la energía que mueve la empresa y que te permite alcanzar los resultados.» Y es también el suelo sobre el que crece o muere la creatividad, la tolerancia al riesgo, la capacidad de innovar. Quitarle espacio a la cultura para ganar eficiencia a corto plazo es, en su experiencia, uno de los intercambios más caros que puede hacer una organización.
Para ilustrar cómo se construye esa cultura en la práctica, Solís contó algo que hace con su equipo: dos tipos de reuniones. Una semanal de coordinación, con datos y métricas. Y una trimestral que llama think: sin móviles, sin agenda fija, solo pensamiento compartido. «Al principio era un poco incómodo porque no salía nada, nadie quería decir nada.» Con el tiempo, salieron cosas. Y algo más importante: mejoró la relación del equipo. Porque cuando las personas tienen espacio para opinar de verdad, empiezan a pertenecer de verdad.
La transición energética como cultura
Sicre llevó la conversación a un terreno más concreto: el de cómo una cultura sólida permite mantener el rumbo cuando el ruido externo empuja en sentido contrario. EDP lleva dieciséis años consecutivos en el Dow Jones Sustainability Index. Apostó por las renovables antes de que fuera tendencia. Y el año del gran apagón en España, cuando las renovables se convirtieron de repente en el problema a solucionar, EDP no cambió de dirección. «La transición energética no es un eslogan. Es parte de nuestra cultura y de cada decisión estratégica.»
Esa coherencia, explicó Sicre, no es rigidez. Es convicción construida durante años. «Para EDP no hay una decisión industrial o de inversión que no tenga en cuenta la parte ambiental, la parte social, la parte de gobernanza. Es todo uno.» Y un año después del apagón, las renovables han pasado de ser señaladas como el problema a ser reconocidas como parte de la solución para bajar el precio de la energía. La apuesta a largo plazo, de nuevo, rinde. Pero solo si la cultura es lo suficientemente sólida como para no ceder ante el ruido del trimestre.
Las conversaciones que cuestan son las que más valen
La parte más densa de la mesa llegó cuando Corbella planteó algo que su propio equipo de Claire Joster repite con frecuencia: «La cultura no es lo que se dice. Es lo que se permite decir. Y lo que se evita decir.» ¿Cómo se trabaja con los equipos para tener las conversaciones difíciles, las que nadie quiere iniciar pero que todos necesitan?
Sicre fue directa: «La base es la confianza. Y esa confianza se genera con conversaciones, tanto con lo que se dice como con lo que no se dice.» Para ella, crear ese clima es la tarea más concreta del liderazgo humanista. No un concepto abstracto. Una práctica diaria: estar disponible para la discrepancia, proteger al que piensa distinto, escuchar para comprender y no solo para responder. «Cada vez que alguien te lo sigue discutiendo, te están dando otro punto de vista, te están haciendo reflexionar de nuevo. Y al final siempre vas a tener una solución mucho mejor que la que podías pensar desde el principio.»
Solís añadió el matiz que cierra el argumento: el empoderamiento real no es delegar tareas. Es dejar que las personas tengan su rol, sus objetivos y la seguridad psicológica para defenderlos. «Las personas quieren sentirse bien y quieren tener la capacidad de poder ir al CEO y decir: esto no estoy de acuerdo, yo tengo otra opinión.» Cuando eso ocurre con naturalidad, no hay plan de retención de talento que lo supere.
Corbella cerró la mesa con una reflexión en tres tiempos que vale la pena llevarse: piensa en la cultura que tienes en tu organización. Pregúntate si tú, como CEO, estás alineado con ella. Y evalúa si tu equipo lo está también. Porque a veces el primer desajuste cultural no está abajo. Está arriba. Y desde ahí, todo lo demás se construye o se destruye.
