La autenticidad se presenta como la única herramienta capaz de generar confianza ante los múltiples retos que enfrentan hoy en día las organizaciones.
Si algo nos han enseñado los CEO que han participado en la última entrega de EL PULSO, es que, ante un contexto convulso, la transparencia y la honestidad son los únicos antídotos contra la desafección. Y no solo la de los equipos de trabajo inmersos en la actividad diaria de la empresa, sino de los usuarios y consumidores que confían en una marca concreta para la prestación de servicios o la adquisición de bienes.
Y es que, la autenticidad parece la única herramienta capaz de generar confianza ante los múltiples retos que enfrentan hoy en día las organizaciones.
La autenticidad como salvavidas de las empresas
Esta certeza es la gran conclusión a la que han llegado (además de los líderes consultados por Canal CEO), los y las profesionales detrás del último informe de OmnicomPRGroup: El poder de la autenticidad. Este mide el balance entre expectativas y percepciones reales de las compañías con sus públicos de interés. Y muestra cómo la percepción que construimos en torno a las marcas se basa en su autenticidad a la hora de comunicarse con la audiencia, de esta depende la legitimación de las mismas.
Pero, ¿cómo puede una empresa construir ese elemento tan poco tangible como puede parecer la autenticidad? Las fases son claras:
- Construir un marco ético al que deben estar sujetas todas las personas involucradas en la organización. Este debe estar por escrito y ser accesible a toda la compañía.
- Preservar la coherencia entre lo que se predica y lo que se hace. Es decir, entre las decisiones que se toman respecto a la gestión interna de la empresa y ese marco ético asentado en valores, criterios de RSC y una misión muy clara.
- Diseñar una estrategia que cale en toda la organización. Y que alcance no solo a partners, empresas distribuidoras, proveedores, inversores, etc., sino a la sociedad en su conjunto, al menos, a la comunidad en la que se asienta la organización desde un impacto positivo.
No hacerlo, no actuar de esta manera, conlleva serios problemas para las marcas:
- Por un lado, la pérdida de confianza de consumidores y usuarios, que podrían vislumbrar un caso de –washing o lavado de imagen.
- Por otro, la pérdida del engagement de la plantilla: de su implicación en el proyecto, motivación, nivel de productividad, etc.
De hecho, el citado informe señala que “más de la mitad de la percepción de autenticidad de una empresa la construyen conjuntamente su impacto en la sociedad (35,5 %) y su gestión empresarial (22,6 %). Por tanto, ya no basta con ofrecer los mejores productos y servicios, aunque su peso sigue siendo relevante (41,9 %)”. Entre las principales áreas de mejora detectadas por el mismo destaca: la atención al cliente y el cuidado de los empleados.
El papel del CEO frente a la autenticidad
Una lectura de los datos interesante que nos deja el informe de Omnicrom es que a pesar de que el CEO es un activo reputacional clave para generar confianza, credibilidad e influencia, este suele ser cuestionado como referente ético y social.
Una amplia mayoría opina que son buenos gestores, pero se les achaca falta de transparencia o una conducta poco acorde con los valores que predica su organización. Es decir: los líderes empresariales no estarían hoy en día a la altura de las expectativas, generando así una falta de confianza en la cabeza visible corporativa, una falta de autenticidad. Desde el punto de vista del liderazgo humanista, el grueso de los CEO estaría aún muy lejos de alcanzar el ideal de liderazgo ético.
Esto demuestra que la crisis de liderazgo actual no responde a una falta de competencia técnica, sino más bien de habilidades blandas: sociales, emocionales… Y la falta de conexión entre los líderes empresariales y las expectativas sociales del momento, muy ligadas a la necesidad de sostenibilidad, transparencia, protección de datos personales, etc.
Es decir, si la legitimidad de un directivo se basaba hasta ahora en una posición carismática, de eficacia y eficacia técnica, de cumplimiento de objetivos a corto plazo, etc., ahora se extiende a una nueva dimensión: la integridad moral. Ya no se trata solo de optimizar recursos y maximizar beneficios, se trata de ofrecer un valor añadido: el impacto social, en el seno de la empresa y fuera de ella.
De la desconexión a la identificación
Éxito de la organización, crecimiento corporativo…, la supervivencia de la empresa depende ahora de otros factores, por ejemplo, de la capacidad de resiliencia. Y para esta última, es necesario que un líder adopte una mirada centrada en lo que necesitan sus empleados y empleadas para favorecer la transformación o, cuanto menos, la adaptación, dando lo mejor de sí mismos (pues esta necesita de grandes dosis de creatividad e innovación) y responder así a las demandas de la sociedad.
Entonces, ¿por qué fallan los CEO como líderes sociales? ¿Por qué no son capaces de transmitir esa autenticidad que se les demanda? Teniendo encuesta lo arriba expuesto, podríamos achacar esta brecha a varios factores:
- Formación académica segmentada: las escuelas de negocios se han centrado tradicionalmente en las habilidades duras frente a las denominadas habilidades blandas (sociales, emocionales, etc.).
- Erosión de la confianza: en gran medida debido a escándalos que han logrado una gran repercusión mediática y que han menoscabado esa capacidad de los CEO de inspirar a través de valores compartidos.
- La tiranía del corto plazo: aquellos líderes que no alcancen los objetivos marcados de inmediato son penalizados, no solo por la junta directiva, sino por el propio mercado financiero. Esta necesidad de lograr resultados y lograrlos ya les deja poco margen para ahondar en necesidades cuyos frutos se verían a más largo plazo, y que precisan de análisis y meditaciones pausadas.
Hacia un cambio profundo
La conclusión es que la transición hacia un liderazgo ético y social requiere una reforma estructural en las cúpulas de las empresas, para que la importancia de lograr un resultado económico sea tan importante como la de alcanzar un objetivo social o medioambiental específico. Y para que toda decisión técnica venga asociada a un impacto social estratégico.
En este sentido, se están dando pasos hacia adelante, como la implementación de los canales de denuncias o canales de comunicación abiertos y seguros. Gracias a estos, el cuestionamiento ético no es visto como un ataque, sino como un sistema de protección o barrera de contención frente a la preservación del valor de la marca. O como la introducción del pensamiento crítico, la filosofía y las ciencias sociales en la formación de altos directivos.
El líder del siglo XXI no puede permitirse ser solo un gestor eficiente, ha de ser auténtico. La eficiencia sin ética resultará inoperante en un mundo global donde, para prosperar, se precisa capacidad para generar bienestar colectivo.
