Por Daniel Betancor | La triada virtuosa en la alta dirección combina elaboración del duelo, colaboración y autonomía. Tres capacidades que separan al líder consciente del que solo gestiona.
Todos somos portadores de un modicum de destructividad. Individuos, grupos y organizaciones.
En el artículo previo abordé ‘La triada maligna en la alta dirección: negación, triunfo y desprecio’. Hoy planteo su contrapartida: la triada virtuosa. Pero he de aclarar que ambas triadas no están codificadas en forma binaria 0 y 1, una cosa o la otra. La triada virtuosa no se sostiene si el individuo, el grupo y la organización no han hecho un trabajo previo con su propia destructividad, es decir, la virtud no es sostenible si no se complementa con un buen procesamiento de la hostilidad inherente a ser, vivir y trabajar. Vamos por partes.
Describo la triada virtuosa en la alta dirección como la combinación de: a) capacidad de elaboración de duelos, b) colaboración y c) una tensión saludable entre autonomía y dependencia. Veamos qué quieren decir estos conceptos y cómo aplican a la vida corporativa:
Capacidad de elaboración del duelo
Es probable que la palabra duelo nos traslade directamente al período que sigue a la muerte de un ser querido. En psicoanálisis, el concepto de duelo no corresponde tanto al período que sigue a una pérdida como al trabajo psíquico que permite elaborar esa pérdida, integrarla y continuar viviendo con cierta salud.
Pensemos por ejemplo en una empresa familiar que ha perdido a su socio fundador, en una pyme que es adquirida por una multinacional o en la fusión entre dos entidades. Todos estos ejemplos acarrean un duelo: pérdida de una persona, pérdida de la identidad, pérdida del equipo de trabajo, pérdida de las certidumbres previas, y un largo etcétera.
El duelo por la muerte de un ser querido requiere de una metabolización altamente individual pero, ¿y el duelo por la pérdida de unos valores, un equipo o una identidad?
En el mundo corporativo, el trabajo de duelo ha de ser impulsado por el equipo directivo: ser capaces de poner nombre a lo que se ha perdido, recordarlo, honrarlo, integrarlo en la nueva narrativa y permitir las expresiones de malestar (no de cualquier malestar o de cualquier manera) de las personas.
En mi trabajo como consultor he sido testigo de cómo proyectos de alto valor empresarial han fracasado por no tener en cuenta el trabajo de duelo a nivel corporativo, factor ignorado por líderes inteligentes a la vez que no capacitados para entender el guion invisible que se estaba desplegando entre sus equipos, equipos a su vez no conscientes de lo que estaba sucediendo a nivel subterráneo. Líderes que pensaron que un nuevo CEO, un nuevo logo o unas nuevas oficinas serían suficientes para apalancar el cambio.
Colaboración
Pasar tiempo juntos, reunirse o compartir espacio no es sinónimo de colaborar. El requisito indispensable para la capacidad de colaborar es saber que uno no lo sabe todo. Ese reconocimiento de lo que no se sabe es el que impulsa la colaboración, que se sustenta sobre el siguiente argumento: “yo no lo tengo todo, el otro tiene cosas que yo no tengo, la suma de nuestro conocimiento es mayor que el conocimiento de cada uno de forma aislada”.
La colaboración requiere también de confianza (puedo confiar, no van a atacarme o robar mis ideas), cierto sentido del humor (la vitalidad, energía o capacidad para el disfrute son gasolina para una relación de colaboración) y un sentido saludable de competición que lleve a los miembros del equipo a acompañarse en el camino sin entrar en dinámicas de bajo rendimiento.
En las entrevistas iniciales que mantengo con clientes potenciales antes de llegar a un acuerdo de trabajo ya suelen aparecer los signos de la capacidad potencial para la colaboración. Cuando el lenguaje verbal y no verbal dejan entrever algo parecido a y éste qué me va a contar a mí, suelo considerarlo una señal de dificultades para tener curiosidad por lo que uno no sabe.
Tensión autonomía/dependencia
Toda persona, equipo y organización ha de sostener este conflicto (siento decirlo) irresoluble. Ni somos unidades autárquicas autogestionadas capaces de funcionar de forma totalmente autónoma, ni podemos pretender que nuestras dificultades sean resueltas por una persona externa con sabiduría y habilidades mágicas.
No todo el mundo es capaz de aceptar el cierto grado de dependencia mutua que requiere el trabajo en equipo.
Por ejemplo, líderes con rasgos narcisistas, incapaces de colaborar, reconocer cierta vulnerabilidad en sí mismos y depender de otros darán lugar a culturas corporativas “en silos”, con departamentos donde prima la incomunicación, el recelo y el acercamiento a personas que ostentan poder como forma de protegerse.
Para terminar, retomo la cuestión del modicum de destructividad.
Quien haya observado el juego de un niño, sabe que las peleas, rivalidades y enfados forman parte del escenario normal del desarrollo. El liderazgo consciente y sostenible sostiene la triada virtuosa a nivel individual, grupal y corporativo sobre el reconocimiento de la triada maligna (no la niega): nuestros impulsos más hostiles y grandiosos pueden ser domados y transformados en asertividad, cierta ambición y fuerza vital.
Daniel Betancor. Consultor en liderazgo y organizaciones. ITER-CPLO | Boswell Group
