Los agentes de IA ya entran en algunos organigramas, pero la responsabilidad sigue siendo humana. Adolfo Ramírez analiza qué cambia para directivos, organizaciones y personas al delegar en ellos.
Por Adolfo Ramírez profesor y autor de Digitalízate o desaparece y El valor de la autenticidad | Cuando era responsable de la tecnología y las operaciones del Banco Santander en España, algunas de las decisiones más delicadas venían derivadas del despliegue de sistemas, cuándo ponerlos en producción y con qué nivel de riesgo. Contar entonces con asistentes de inteligencia artificial que plantearan los escenarios posibles, con los riesgos de cada uno, habría sido de gran ayuda. Hoy, como asesor, los utilizo para preparar mis análisis y les pido que busquen los puntos débiles de mis argumentos antes de presentarlos.
Un asistente opina y la decisión sigue siendo mía. Los agentes van un paso más allá, porque ejecutan tareas con cierta autonomía, y entonces la pregunta pasa a ser hasta dónde dejarles actuar. Algunas empresas ya los incluyen en sus organigramas.
Una investigación de Emma Wiles y colaboradores de BCG encontró que el 23% de los responsables de recursos humanos y finanzas encuestados declaraba que su organización ya lo hacía. Sin generalizar el dato, plantea una cuestión relevante. ¿Qué ocurre cuando empezamos a tratar a un sistema como a un empleado?
Lo que cambia en el directivo
Tratar a un agente como a un empleado puede llevar al directivo a revisar su trabajo con menos cuidado y a culpar al sistema cuando algo falla. Delegar una tarea en la IA no nos libera de responder por el resultado.
Ante una recomendación convincente, formar una posición propia, examinar las fuentes y pedir objeciones ayuda a mantener el juicio independiente. La seguridad con la que responde una IA puede ahorrarnos dudas sin haber resuelto el problema.
Lo que cambia en la organización
Delegar bien exige, en todos los casos, comprobar capacidades. Con los agentes, además, hay que establecer a qué información acceden, qué acciones pueden ejecutar y cuándo deben detenerse. Su autonomía depende del riesgo de cada tarea y de los resultados comprobados, y puede ampliarse o reducirse. Siempre debe haber una persona responsable.
Tuio muestra cómo concretar esos límites. Según su consejero delegado, más del 98% de sus pólizas se contrata sin intervención humana. En la gestión de siniestros, su sistema realiza determinadas actuaciones de forma autónoma, pero rechazar un siniestro o aprobar una indemnización pasa por una persona.
Las personas aprenden la cultura observando qué se premia, qué se tolera y cómo actúan sus responsables. Para orientar a un agente, parte de ese conocimiento debe convertirse en instrucciones explícitas.
En El valor de la autenticidad abordé la distancia entre la cultura declarada y la practicada. Una compañía eléctrica puede presumir de su compromiso con los clientes vulnerables y medir a su servicio de atención por la reducción de la morosidad. Ante una persona mayor con recibos pendientes en pleno invierno, un empleado podría acordar un pago fraccionado y detener el corte. Un agente configurado para reducir la morosidad seguiría el procedimiento hasta el final, salvo que alguien le hubiera indicado otra cosa. La contradicción que antes resolvía cada profesional a su manera exige ahora una decisión explícita sobre qué prevalece.
Quienes hacen ese trabajo conocen excepciones que no figuran en los procedimientos. Su experiencia es necesaria para decidir cómo debe actuar el agente cuando la regla general no basta.
Lo que cambia en las personas
Quien conoce bien una actividad puede ver cómo parte de su experiencia pierde valor o cómo se le exige revisar resultados que antes elaboraba. Necesita tiempo para aprender y saber con qué criterios se evaluará su aportación.
El tiempo liberado puede emplearse en mejorar el servicio, desarrollar negocio o asumir nuevas tareas, y también traducirse en ajustes de plantilla. Esa decisión pesa especialmente en la confianza, y la dirección debe asumirla y explicarla sin prometer certezas que no tiene.
Dirigir agentes exige precisión, comprobaciones y capacidad de intervenir. Liderar personas exige comprender lo que esa transformación significa para ellas.
De todos sus colaboradores, los nuevos son los que menos liderazgo necesitan. Los de siempre lo necesitan hoy más que nunca.
Adolfo Ramírez es asesor en transformación, profesor y conferenciante. Autor de Digitalízate o desaparece y El valor de la autenticidad.
Adolfo Ramírez conoce la transformación tecnológica desde el lugar donde un error se paga caro. Tras alcanzar la dirección general en Banesto, tanto en Negocio como en Organización y Tecnología, dirigió el área de Tecnología y Operaciones de Banco Santander como director general adjunto y formó parte de su Comité de Dirección en España. En noviembre de 2017 dejó el grupo, con el que sigue colaborando en innovación, para implicarse más activamente en la disrupción digital. Hoy asesora a comités de dirección, CEO, empresas y startups, enseña en el Instituto de Empresa y en The Valley, y es learning facilitator en los programas de educación profesional del MIT. Codirigió el Libro Blanco para la Digitalización de las Pymes, promovido por CEOE, Cepyme y CEAJE, ha escrito Digitalízate o desaparece y El valor de la autenticidad, y forma parte de los consejos asesores de Caser, Berocam y Amrop. Su opinión pesa por esa doble condición de ejecutivo y analista: habla de delegar en la tecnología quien ha tenido que responder por ella.
