Sabina Fluxá (Grupo Iberostar): “El desarrollo sostenible es indispensable para poder competir en un futuro que ya es presente”

Los cambios forman parte de nuestra vida y de nuestro entorno laboral. Adaptarse a ellos es la primera ley de la superviviencia y es, hoy día, una de los atributos más valorados en una organización. Vivir estos cambios como retos y oportunidades de crecimiento es el secreto de una de las empresas familiares referente mundial en el sector del Turismo: el Grupo Iberostar.

De taller artesanal de zapatos, pasando por agencia de viajes en los años 60 a emporio hotelero en la actualidad. Hablamos con su Vicepresidenta y CEO, Sabina Fluxá, sobre los principales desafíos de la empresa hoy y, como una organización que nace del espíritu emprendedor de la familia Fluxá en 1877, los supera día a día con el éxito, reconocimiento y respaldo internacional.

Las nuevas generaciones quieren vincularse a organizaciones que conecten con su propósito. Esa es nuestra carta de presentación y el mejor salario emocional que podemos ofrecer a nuestros colaboradores

El éxito como fruto del talento

El pilar de las políticas de gestión del talento del Grupo Iberostar está en la conexión de las personas con su propósito. “No podríamos ejercer el liderazgo en turismo responsable, si todos y cada uno de nuestros empleados no se sintieran vinculados a él. A cada persona se le asigna el puesto que más se adecúa a sus actitudes y capacidades sociales, habilidades soft, y a sus conocimientos, habilidades hard. Eso, en una organización con 34000 empleados como la nuestra, significa, mimo, sensibilidad, información y una comunicación ágil, transparente y transversal. Significa, además, una seria política de formación permanente que permita a los empleados desarrollar su talento dentro de la compañía mediante la promoción interna”.

Desde hace dos años, la compañía desarrolla el programa CRECE, acrónimo de cliente, responsabilidad, escalabilidad, colaboración y eficiencia, que constituyen los pilares de su modelo organizativo: cada uno de ellos cuenta con un plan de acción que nos permite desarrollar la estrategia de negocio con las personas y el medio ambiente en el centro.

Ahora, en tiempos de incertidumbre, la salud se ha unido como pilar fundamental para el desarrollo de un liderazgo responsable.

En la actualidad, en las empresas se está dando la circunstancia de que llegan a convivir incluso cuatro generaciones al mismo tiempo con necesidades y expectativas totalmente diferentes. ¿Qué actuaciones están llevando a cabo en conjunto tanto el Departamento de Personas como los directivos de la compañía para promover la convivencia y pacto intergeneracional?

Nosotros nos consideramos privilegiados en este sentido. Mi hermana y yo somos la cuarta generación de una familia que lleva más de 60 años en turismo, y cuyo origen, como grupo empresarial familiar, se remonta a 1877 en la industria de calzado mallorquina. El liderazgo de la compañía recae en mi padre (tercera generación), como Presidente, junto a mi hermana, Vicepresidente y Chief Sustainable Officer y yo como Vicepresidente y CEO. Somos muy complementarios y la convivencia que usted señala es excelente, como también lo es la comunicación que constituye un elemento decisivo para el buen gobierno. Por supuesto, sumamos el talento del grupo de directores generales que nos acompañan y nos ayudan a reforzar el legado familiar recibido.

La incorporación de la generación millennial al mercado de trabajo ha incorporado nuevas políticas de atracción de talento, ya que en muchos casos no llegan a superar los 3 años de permanencia en la empresa. ¿De qué manera están dotando de significado al llamado “salario emocional” o qué políticas están impulsando para atraer al talento joven, fresco y nativamente digital?

Señalaría de nuevo el propósito de la compañía. Las nuevas generaciones quieren vincularse a organizaciones que conecten con su propósito. Esa es nuestra carta de presentación y el mejor salario emocional que podemos ofrecer a nuestros colaboradores: el cuidado de las personas y del medio ambiente. Existen, por supuesto. otras muchas estrategias para mejorar la experiencia de empleado, desde aspectos tangibles como las cantinas o el fomento de la conciliación laboral y familiar, como una de las palancas para retener a estas generaciones, a la formación y el trato individual con todos y cada uno de ellos, a los que consideramos miembros de la familia Iberostar, o el teletrabajo y la flexibilidad anclada en una cultura de la productividad. Pero el éxito radica en el propósito.

El consumidor cada vez otorga más importancia a la hora de elegir una marca a los valores y propósitos de la empresa que está detrás de ella. No sólo primando el comportamiento ético y sostenible durante el proceso productivo, sino también en su posicionamiento frente a la igualdad, conciliación u otros aspectos sociales. ¿De qué manera ha afectado este cambio cultural a la hora de planificar las políticas de RSC y promover el branding employment?

Para nosotros ha surgido de una forma muy natural. Pertenecemos a una familia empresaria en su cuarta generación. Construimos sobre valores que hemos heredado y en los que nos han educado.

Cada generación ha vivido esos valores de acuerdo con su momento histórico y sus medios disponibles. Pero siempre con el deseo común de que fueran el fundamento de nuestra compañía.

Tanto mi hermana como yo llevamos años introduciendo políticas y procesos que nos permitan reforzar no sólo la resiliencia de nuestra empresa sino de la sociedad en general a través del cuidado de las personas y del entorno.

En 2017 pusimos en marcha el movimiento WAVE OF CHANGE, que concretó nuestro compromiso con los océanos en tres pilares iniciales de actuación. El primero vinculado a la eliminación de plásticos de un sólo uso, el segundo al consumo responsable de pescado y el tercero a la salud costera. Seguimos trabajando sobre estos tres pilares pero hemos avanzado incorporando políticas de circularidad. Estamos colaborando con la MacArthur Foundation dentro de su programa de economía de plásticos. Acabamos de desarrollar un manual de circularidad para el sector hotelero junto a la Organización Mundial del Turismo porque deseamos poner nuestro conocimiento al servicio de todo el sector.

El gran desafío: la transformación digital

¿Qué iniciativas ha impulsado el comité de dirección de su compañía para garantizar una transformación digital plena que no sólo se quede en una capa tecnológica, sino que suponga un cambio en el pensamiento, procesos y actitud de todos los miembros de su organización?

Antes mencionaba nuestro programa CRECE, base de nuestra transformación organizacional, cuyos pilares no serían posibles sin la transformación digital de la compañía, que es transversal y clave, por ejemplo, para la eficacia y la colaboración. Se trata de un proceso progresivo y constante, a la vez, que nos empuja a una permanente innovación. Gracias a ella realizamos nuestro modelo de negocio basado en un turismo responsable que cuida de las personas y del entorno. Buscamos mejorar la experiencia de cliente y de empleado, garantizar la seguridad en la salud de todos nuestros stakeholders y aportar un equilibrio con el medioambiente que minimice el impacto de nuestra actividad en el mundo natural. El mundo digital ofrece herramientas muy potentes al servicio de nuestro propósito. Aporta los mimbres que aseguran la solidez del resultado. Ello implica el esfuerzo de sumar a todos los empleados a esa transformación digital: a los que son nativos digitales y a los que no lo son. Es un reto que afrontamos con la responsabilidad de saber que esa transformación digital no solo nos mejora como compañía, sino que nos ayuda a minimizar muchos impactos sobre el medio ambiente.

La diversidad como pilar de innovación

¿Qué beneficios reporta aplicar políticas de diversidad en vuestra organización?

Los beneficios son más intangibles que tangibles y por tanto difíciles de cuantificar, pero claramente observables en una empresa como la nuestra, presente en 20 países, con clientes de 93 nacionalidades en este último año y trabajadores de 80 nacionalidades. Se pueden resumir en torno a tres conceptos: conocimiento, creatividad e innovación. En nuestro sector, la pluralidad nos prepara mejor para competir, para anticipar necesidades y puntos de vista alternativos, conocer mejor a nuestro cliente y conectar con él. La clave para entender las ventajas de la pluralidad reside en el concepto de diversidad informativa. Las personas que se diferencian en raza, sexo, nacionalidad, religión u otra categoría proporcionan información y experiencias únicas, valiosas y múltiples que en el sector turístico son la garantía de la satisfacción de un consumidor también enormemente diverso. Estamos muy orgullosos de esta diversidad porque amplía la capacidad de conectar con nuestros clientes.

El desarrollo sostenible con sus cuatro pilares, económico, social, medioambiental, y sanitario es indispensable para poder competir en un futuro que ya es presente. Y, sobre todo, es indispensable para construir un mundo que podamos legar, con orgullo, a los que vienen detrás.