España cerró 2025 con 1.412 operaciones de compraventa de empresas. El M&A ya es estrategia, y el mayor error de un CEO es creer que la operación empieza cuando decide vender.
Por Ignacio Martínez Sánchez, Socio en KPMG España | Corporate Finance – M&A | Es incuestionable que, en los últimos años, las operaciones de compraventa de empresas han ganado protagonismo. Personalmente, no lo interpreto como una moda pasajera, sino como un cambio estructural: el M&A ha dejado de ser una cuestión exclusivamente financiera para convertirse en una herramienta de estrategia, de transformación y crecimiento para las empresas y sus accionistas. Los datos avalan esta evolución. España cerró 2025 con 1.412 operaciones y €66.000 millones de volumen transaccionado; además, el private equity participó en el 67% del valor de las operaciones si se agregan entradas, desinversiones y add-ons.
Hace no tanto, la compra o la venta de una compañía se percibía como un acontecimiento excepcional. Sin embargo, hoy forma parte de la agenda habitual de muchos equipos directivos. Los CEOs son cada vez más conscientes de que crecer únicamente de forma orgánica no siempre permite responder con suficiente velocidad a la transformación tecnológica, la presión competitiva o la necesidad de ganar escala. De nuevo, la evidencia refuerza esta tesis: las compañías europeas que aplicaron recurrentemente estrategias de M&A transformacional generaron un retorno total para sus inversores seis puntos porcentuales superior al mercado.
Vender para acelerar
Desde nuestra práctica de Corporate Finance Mid-Market & Private Equity de KPMG observamos esta realidad cada día. Acompañamos a empresarios e inversores financieros que utilizan las operaciones corporativas transformacionales para acelerar el crecimiento, entrar en nuevos mercados, incorporar talento o capacidades diferenciales, diversificar clientes y abordar la sucesión. Nuestros clientes no compran por comprar, sino que buscan adquisiciones que les permitan acortar el tiempo necesario para ejecutar una prioridad estratégica clara y concisa.
El verdadero dinamismo se está produciendo en el middle market, donde se concentra una parte esencial del tejido empresarial español. En el primer semestre de 2026, España registró 106 operaciones de entre €10 millones y €300 millones, por un valor agregado de €10.200 millones, el mejor comportamiento del mid-market del sur de Europa. En el conjunto del mercado se anunciaron 600 transacciones por €28.700 millones: el número descendió un 14%, pero el valor creció un 9%. Es una señal de mayor selectividad, pero también de mayor convicción y tamaño en los activos de calidad.
Varios factores explican este nivel de actividad: capital disponible, mejores condiciones de financiación, mayor competencia, sectores fragmentados y empresas españolas más sofisticadas y competitivas internacionalmente. Servicios empresariales, tecnología, industria y consumo concentraban buena parte de esas oportunidades, apoyadas en la digitalización, la transición energética, la innovación sanitaria y la transformación industrial. Tecnología e inteligencia artificial tienen, además, un papel transversal: España fue el país del sur de Europa con más operaciones vinculadas a IA durante el primer semestre de 2026.
Más allá del sector, lo que atrae al inversor es la calidad de los activos: liderazgo en nichos, crecimiento sostenible, diversificación de clientes, recurrencia de caja, equipos sólidos y una metodología específica difícil de replicar que avale una ventaja competitiva. La calidad pesa más que el tamaño.
Una compañía bien posicionada puede generar interés extraordinario sin alcanzar grandes dimensiones, como se demuestran los elevados precios pagados en ocasiones por empresas pequeñas y medianas, de difícil explicación para alguien que no haya participado en la transacción.
El error más común de un CEO es pensar que una operación comienza cuando se toma la decisión de vender
Las mejores transacciones son aquellas que se preparan a conciencia, con tiempo y anticipación. Profesionalizar la organización, reforzar el reporting, desarrollar al equipo directivo, documentar y preservar una ventaja competitiva y construir una narrativa estratégica sólida mejora la preparación para competir y, llegado el momento, la capacidad de negociación. De hecho, aunque no se ejecute ninguna operación, ese trabajo genera mucho valor.
Para 2027 soy moderadamente optimista. Los fundamentales siguen presentes: capital, necesidad de crecimiento, consolidación sectorial, compañías españolas atractivas y mejores fundamentales macroeconómicos en España que en resto de Europa. Ahora, visto lo que el mercado no crece de forma homogénea y que el valor se concentra en menos operaciones, espero que el M&A transformacional y selectivo, orientado a adquirir capacidades, tecnología o posiciones de mercado, gane peso frente a las adquisiciones basadas únicamente en volumen.
Desde KPMG Corporate Finance MM&PE estamos observando una mayor sofisticación del mercado español. Cada vez más empresarios analizan alternativas corporativas con años de anticipación y entienden que una operación no es un fin, sino una herramienta para acelerar sus objetivos estratégicos. Ese es, probablemente, el mayor cambio de la última década.
El M&A no trata únicamente de comprar o vender empresas: trata de construir opciones estratégicas. Y las compañías con más opciones suelen ser las que toman mejores decisiones.
