Por Rut Ballesteros, experta en sostenibilidad y estrategia ESG, socia fundadora de CAVALA Soluciones Sostenibles y autora de Sostenibilidad sin maquillaje.
Hay una pregunta que cualquier CEO debería hacerse: ¿quién responde cuando la estrategia de sostenibilidad de una empresa no contribuye a la gestión de riesgos, a la resiliencia y a la competitividad de la empresa? Durante años hemos situado esta responsabilidad de la estrategia ESG en los departamentos especializados, como si los compromisos ambientales, sociales y de buen gobierno pudieran gestionarse al margen de las grandes decisiones empresariales. Sin embargo, cuando hablamos de sostenibilidad, hablamos también de cómo se dirige una compañía, cómo se distribuyen sus recursos y qué riesgos está dispuesta a asumir.
La sostenibilidad ha dejado de ser una cuestión exclusivamente reputacional para convertirse en un asunto de responsabilidad estratégica. Y eso implica que debe formar parte de las decisiones que se toman en los consejos de administración y los comités de dirección.
El problema es que todavía existe una distancia considerable entre lo que muchas organizaciones declaran y lo que realmente hacen. Se anuncian compromisos de reducción de emisiones, políticas de diversidad o programas de impacto social, pero no siempre se acompañan de presupuestos, responsables definidos o indicadores que permitan evaluar su cumplimiento.
Una estrategia sin recursos ni mecanismos de seguimiento es, en el mejor de los casos, una declaración de intenciones.
La sostenibilidad se decide en los despachos
Cuando una compañía decide dónde invertir, qué proveedores contratar, cómo organizar su producción o qué mercados explorar, está tomando decisiones que afectan directamente a su sostenibilidad. Por eso, limitar esta responsabilidad al departamento ESG supone ignorar buena parte de las variables que determinan el impacto de una organización.
El responsable de sostenibilidad puede identificar riesgos, proponer objetivos y coordinar iniciativas, pero difícilmente podrá transformar el modelo de negocio si las decisiones estratégicas siguen respondiendo exclusivamente a criterios financieros de corto plazo.
Aquí aparece una cuestión incómoda: ¿están los máximos directivos dispuestos a asumir las consecuencias de sus compromisos?
Porque integrar la sostenibilidad implica, en ocasiones, revisar inversiones, modificar procesos, renunciar a determinadas prácticas o aceptar que algunas decisiones rentables a corto plazo pueden comprometer la competitividad futura.
Y ese tipo de decisiones exige liderazgo.
Del compromiso a la rendición de cuentas
Uno de los grandes desafíos empresariales consiste en dejar de medir la sostenibilidad por el número de iniciativas desarrolladas y empezar a evaluarla por el impacto de los resultados obtenidos.
No basta con disponer de una estrategia ESG. Es necesario saber quién responde de cada objetivo, qué recursos se han destinado a alcanzarlo y cómo se comprueba su evolución.
La sostenibilidad debería tener presencia en los cuadros de mando de la dirección, en la planificación financiera y en los sistemas de evaluación del desempeño. También debería formar parte de las conversaciones sobre riesgos, innovación y crecimiento. Esto significa incorporar una perspectiva más completa sobre sus consecuencias económicas, sociales y ambientales.
Una empresa puede presentar buenos resultados financieros y, al mismo tiempo, estar acumulando riesgos relacionados con su consumo de recursos, su cadena de suministro o su relación con las personas. Ignorarlos no los hace desaparecer.
Liderar también significa responder
Durante demasiado tiempo hemos asociado el liderazgo empresarial con la capacidad de generar crecimiento. Hoy deberíamos ampliar esa definición e incorporar la responsabilidad sobre cómo se consigue y qué huellas sociales y ambientales deja en la sociedad.
Los CEO no necesitan convertirse en especialistas en sostenibilidad, pero sí comprender sus implicaciones estratégicas, formular las preguntas adecuadas y exigir resultados verificables.
La verdadera transformación llegará cuando la sostenibilidad deje de depender de la voluntad de un departamento y pase a formar parte de las responsabilidades habituales de quienes dirigen las organizaciones.
Porque la sostenibilidad no puede ser una prioridad cuando se comunica y una cuestión secundaria cuando se decide y se miden los resultados.
Y quizá esa sea la prueba más exigente del liderazgo empresarial: asumir que dirigir una compañía también significa responder por su capacidad de generar valor sin comprometer su futuro.
