Por Daniel Betancor | Liderazgo narcisista en la empresa: cómo la negación, el triunfo y el desprecio impactan en la cultura corporativa y el bienestar de los equipos.
Negación, triunfo y desprecio son los elementos de la triada descrita por la psicoanalista británica Melanie Klein en 1940. Sus investigaciones no estaban centradas en la alta dirección, sino en el estudio de los mecanismos de defensa psicológicos que operan en estados de grandiosidad y omnipotencia propios del psiquismo infantil temprano y de los estados patológicos.
Tendamos ahora un puente a 2025, año de publicación de “Liderazgo narcisista: Narciso en el diván”. Manfred Kets de Vries, consejero en liderazgo organizacional y psicoanalista, describe en él al “narcisista maligno” como una personalidad psicopática, descrita en algunos estudios como más frecuente en directivos que en la población general.
Volvamos a los elementos de la triada: negación de la realidad externa, por evidente que sea, y de los demás como sujetos con un mundo interno propio que merece respeto y dignidad. Triunfo sobre los otros como manera de asegurar la propia sensación de omnipotencia. Desprecio por lo valioso en el otro, por los detalles.
¿Cómo conectar el desarrollo infantil con la forma en que funciona la psicología del narcisista maligno?
La clave reside en la vulnerabilidad. La primera infancia es un estado de gran vulnerabilidad y dependencia del niño hacia al adulto. Esta fragilidad genera fantasías de grandiosidad y omnipotencia para compensarla: si niego la realidad de mi desamparo, puedo crear un escenario mental de triunfo y ausencia de necesidad hacia los demás.
Cierto grado de narcisismo es necesario y saludable en la vida, de él derivan por ejemplo la autoestima, la ambición, la capacidad de decir que no y poner límites o la capacidad de agencia. Es fácil imaginar por qué estas características ayudan en el camino a la élite empresarial.
Como si se tratara de una fórmula secreta, si los elementos están combinados en la proporción adecuada tendremos como resultado líderes resilientes, inspiradores, asertivos, empáticos y con cierta capacidad para disfrutar trabajando y viviendo. Esto es contagioso.
En cambio, si el narcisismo infantil se cronifica hasta la vida adulta tendremos lo que se conoce como personalidades narcisistas o psicopáticas. ¿Y si el narcisista es el CEO y parte de su éxito se asienta sobre la negación de la realidad externa cuando esta no se ajusta a sus necesidades, el triunfo como forma de control sobre los demás y el desprecio como moneda de cambio interpersonal? ¿Qué consecuencias produce esto en la organización y las personas que la integran? ¿Cómo se detecta y se maneja la situación?
La personalidad del líder se transmite a la organización a través de la cultura de empresa
La cultura es a la empresa lo que los rasgos de personalidad al líder, y vehicula información implícita clave que los recién llegados han de entender en su onboarding: cómo nos hablamos, cómo hablamos de los demás cuando no están presentes, cómo resolvemos los problemas, cómo tomamos decisiones, cómo celebramos los éxitos, como acogemos a los nuevos y despedimos a los que se marchan, y un largo etcétera de rasgos visibles e invisibles, inconscientes.
Si la cultura organizacional está marcada por un liderazgo narcisista, todo el ecosistema responde a ese liderazgo: dos peces no se preguntan qué tal está el agua, pero nadan en ella y es fundamental para su supervivencia. Pues los peces son las personas en la empresa, el agua es la cultura corporativa, y los directivos determinan el ph, la salinidad, la temperatura y la turbiedad de ese agua.
Hay varios signos que alertan sobre este tipo de personalidades. Son difíciles de captar al inicialmente al ojo no entrenado, porque pueden estar velados por una personalidad carismática y seductora de entrada.
Hay que prestar especial atención al directivo que divide al equipo en aliados y enemigos, al que busca un cabeza de turco en situaciones de crisis, al que no se compromete en proyectos a medio y largo plazo, al que confunde sinceridad con hostilidad. Y sospechar de los que consideran el respeto y la amabilidad como una forma buenismo, o que la productividad y la cuenta de resultados no tienen relación con el clima emocional de la organización.
En el ejercicio profesional como consultor en liderazgo y organizaciones puedo observar el potencial destructivo de líderes narcisistas que operan bajo la “triada maligna”. Y no suele ser una destructividad explosiva, sino más bien un reguero de bajas laborales, abandonos del equipo, sufrimiento más o menos silencioso y ausencia de vitalidad en el lugar de trabajo. A veces en el contexto de una buena cuenta de resultados.
Y es importante recordar que un ecosistema no se cambia de la noche a la mañana: las huellas producidas sobreviven durante años, y pueden quedar incluidas de forma silenciosa en el ADN de la cultura corporativa, transmitiéndose de generación en generación si no son diagnosticadas y tratadas.
Daniel Betancor. Consultor en liderazgo y organizaciones. ITER-CPLO | Boswell Group
