Por Soly Sakal, CEO de Rhombus | Cuando una empresa depende demasiado de una sola persona, el relevo deja de ser una transición y se convierte en una crisis. El caso Florentino lo ilustra mejor que ningún manual.
En España siempre hemos entendido el fútbol a través de grandes personalidades conectadas por un mismo patrón: la hiperpersonalización del liderazgo. Y el problema de ese modelo es que funciona… hasta que deja de funcionar. Cuando una institución gira durante demasiado tiempo alrededor de una sola figura, la transición deja de ser un relevo natural y se convierte en una crisis.
Y creo que eso es precisamente lo interesante del momento que vive hoy el Real Madrid. Más allá del ruido futbolístico o mediático, las últimas apariciones públicas de Florentino Pérez dejan entrever algo que vemos constantemente en el mundo empresarial: todas las empresas tienen su Florentino.
Porque aquí no hablamos únicamente de edad o de cansancio. Hablamos de un fenómeno qué ocurre cuando una empresa, una marca o una institución depende demasiado de una persona cuyo ciclo vital es inevitablemente limitado.
Uno de los grandes problemas de las compañías hiperpersonalizadas
Durante una etapa concreta, ese liderazgo fuerte puede ser extraordinariamente eficaz. Los líderes muy personalistas tienen rapidez de ejecución, visión clara, capacidad de imponer dirección y enorme fortaleza en momentos críticos. Son perfiles capaces de construir imperios desde cero porque concentran ambición, control y capacidad de decisión. Pero llega un momento en el que esa misma dependencia empieza a convertirse en un riesgo estructural.
Esto no ocurre solo en el fútbol. Ocurre constantemente en empresas familiares, constructoras, inmobiliarias, despachos profesionales o startups españolas. Seguimos teniendo una cultura empresarial muy presidencialista, donde el fundador o presidente acaba siendo emocional, operativa y reputacionalmente inseparable del proyecto.
El problema es que el ciclo de vida de una persona y el ciclo de vida de una organización son completamente distintos. Una compañía puede (y debe) durar décadas o incluso generaciones. Un líder no.
Por eso las empresas deben profesionalizarse y prepararse para el momento en el que el fundador, el presidente o el gran líder deje de estar. No porque haya hecho algo mal, ni porque pierda mérito, sino porque llega un punto en el que la organización necesita otro tipo de liderazgo.
Cómo liderar la transición
Esto sucede constantemente en el ecosistema empresarial. En muchas startups, el fundador es brillantísimo para crear producto, levantar la compañía o abrir mercado, pero no necesariamente para escalar una estructura global. Ahí entra otro perfil. En empresas más maduras ocurre igual. Llega un fondo, un nuevo CEO o un socio industrial que lleva la compañía a una siguiente fase.
El problema aparece cuando la empresa nunca se prepara para esa transición. Cuando toda la cultura interna, la toma de decisiones y la reputación externa dependen tanto de una sola persona que cualquier deterioro del líder pone en riesgo al proyecto entero. Ahí desaparece la discrepancia interna. El entorno se vuelve complaciente. Las decisiones dejan de contrastarse suficientemente. Y la organización pierde capacidad para imaginarse a sí misma sin esa figura al mando. Eso genera empresas extraordinariamente fuertes hacia fuera, pero mucho más frágiles internamente de lo que aparentan.
El caso Florentino es especialmente interesante porque simboliza muy bien esa dualidad. Nadie puede discutir el impacto histórico que ha tenido en el Real Madrid, ha transformado el club económica, institucional y globalmente. Pero precisamente por eso surge la gran pregunta que muchas organizaciones evitan hacerse a tiempo: ¿qué ocurre cuando la institución y el líder se confunden demasiado?
La sucesión sigue siendo uno de los grandes tabúes empresariales en España. Muchas compañías la interpretan casi como una deslealtad hacia el fundador o el presidente histórico, cuando en realidad debería entenderse como el mayor ejercicio de responsabilidad posible. Todos los liderazgos tienen un ciclo, incluso los más brillantes. Y cuando la organización ya llega tarde al relevo nadie se atreve a decir que el rey va desnudo.
