Javier Fernández Aguado, Premio Nacional de Management 2026, protagonizó en Málaga el primer Desayuno Canal CEO de la ciudad: de Ramsés II a la inteligencia artificial, un alegato sobre criterio, liderazgo y personas.
Antes de pisar el campus, Javier Fernández Aguado ya había tenido su primera conversación del día sobre inteligencia artificial. Fue en el taxi. Durante veinticinco minutos, el conductor y él hablaron sobre el futuro de un oficio que los coches autónomos amenazan con transformar. Lo contó al empezar su intervención como quien comparte una costumbre antigua: preguntar, escuchar y aprender de quien está a pie de calle. «Tenemos que ser capaces de distanciarnos un poquito del día a día», añadió.
Fue el 27 de octubre, en la Universidad Europea de Andalucía, en el campus que la institución estrenó hace menos de un año en Teatinos, el distrito donde Málaga ensaya su futuro tecnológico. Allí celebró Canal CEO su primer desayuno en la ciudad, en una conversación conducida por Noemí Boza, socia directora de Más Cuota. El invitado, doctor en Economía, presidente de MindValue y recién galardonado con el Premio Nacional de Management, se presentó con un oficio que pocos se atreven a nombrar así: «confesor de alta dirección y arqueólogo del liderazgo». Lleva más de veinticinco años acompañando a presidentes y consejeros delegados que, en sus palabras, «necesitan un frontón, necesitan salir de su soledad». Cualquier CEO sabe lo que significa. En la cima, los interlocutores escasean.
«Todo lo que hoy en día vivimos ha sido vivido»
De Ramsés II a la inteligencia artificial
Su método consiste en buscar respuestas actuales en lugares muy antiguos. Para demostrarlo viajó a Kadesh, en el año 1274 antes de Cristo. Según relató, Ramsés II quiso reforzar su ejército sin disparar el gasto y pagó a una de sus divisiones en función del número de enemigos abatidos, con una prueba tan gráfica como brutal para verificar el recuento. El incentivo funcionó al revés. Los soldados se entretuvieron cobrando en plena batalla, el faraón estuvo a punto de perderla y tuvo que cambiar la política retributiva sobre la marcha. «Nada diferente de lo que sucede hoy en muchos sectores», apuntó, «cuando diseñas políticas retributivas equivocadas que hacen que los camareros se te vayan antes de la temporada alta».
El segundo ejemplo llegó del siglo XII. El papa Eugenio III, discípulo de Bernardo de Claraval, pidió a su maestro un tratado sobre el arte de gobernar, y Bernardo se lo escribió. En ese texto, según contó Fernández Aguado, el pontífice se lamenta de que dirigir se ha vuelto mucho más difícil que siglos atrás. La queja tiene casi novecientos años. Un poco de arqueología, defendió, ayuda a relativizar lo que vivimos y a decidir con más prudencia.
«Hay veces que desde los despachos enmoquetados nos olvidamos de lo que sucede en la realidad. Hay que bajar a pisar tierra».
Del dato al criterio
Con esa perspectiva separó tres conceptos que los comités de dirección suelen mezclar. Primero, los datos, tan abundantes que hoy reunimos en cinco minutos más de los que nuestros abuelos manejaron en toda su vida. Podemos saber cuántas vacas hay en Armenia o cuántos habitantes tiene Ciudad de México. Son interesantes, admitió, pero muchas veces superfluos. Después, la información, que son esos datos ordenados, algo parecido a un diccionario que empieza a ser útil. Y por último, la formación, «la capacidad de una persona de interpretar el mundo y de reinterpretarse en el mundo». La inteligencia artificial multiplica las dos primeras. Sobre la tercera fue tajante: «Esto no nos lo va a dar la IA».
El exceso, de hecho, tiene un coste. Fernández Aguado sostiene que vivimos rodeados de más información de la que somos capaces de asimilar, buena parte de ella «deliciosamente superflua». Su receta es poco tecnológica: menos tiempo en redes sociales, una prensa bien filtrada y más horas con los clásicos. Para justificarlo recurrió a otro maestro del siglo XII, Bernardo de Chartres, autor de la imagen que Newton haría célebre siglos después: somos enanos a hombros de gigantes. Los gigantes, precisó, son los clásicos. El criterio que distingue a un directivo se construye leyendo a quienes pensaron antes que nosotros.
Para el comité de dirección que vive con la bandeja de entrada siempre encendida, ofreció unas claves concretas, «a riesgo de que Noemí me riña» por el reloj. Las tomó de Aristóteles, a quien dedicó uno de sus libros, Entrevista a Aristóteles. El éxito exige saber dónde estás, saber dónde te gustaría estar y definir el camino. Parece evidente, y no lo es: «Muy poca gente sabe dónde está, mucha menos sabe dónde le gustaría estar, y definir el camino es muy complicado». Para trazar ese camino tradujo al lenguaje de la empresa las cuatro causas aristotélicas. La causa eficiente es el esfuerzo, porque el éxito sin trabajo es, en sus palabras, una falacia. La causa material son los medios, necesarios pero nunca lo más importante, y con demasiada frecuencia convertidos en excusa para no esforzarse. Como ejemplo recomendó El niño que domó el viento, la historia real de un muchacho de Malaui que levantó un molino con chatarra. La causa formal es el modelo, que hay que elegir con acierto. Y la causa final es el lugar donde queremos vernos al término del camino. Para explicarla, Fernández Aguado acabó hablando de cementerios.
«La lógica del mal aparece cuando no vemos personas, sino que vemos genéricos»
Cuando la plantilla se convierte en «grasa»
El tramo más serio de la mañana llegó con su último libro, La lógica del mal. Entrevista a Hitler (LID Editorial, 2026). Su tesis es sencilla y, por eso mismo, inquietante: el mal rara vez se presenta como tal. Se justifica, se organiza y acaba pareciendo razonable. Lo ilustró con la respuesta que, según recoge en sus investigaciones, dio Hitler a los mandos que le pedían romper el cerco de Stalingrado para salvar a sus soldados: «¿Para qué está la juventud alemana, si no para morir por mí?».
En la empresa, advirtió, esa lógica empieza por el lenguaje. Señaló expresiones que se escuchan en más de un comité, como «quitarnos la grasa», «adelgazar» o «soltar peso muerto», que tratan a las personas como un estorbo. «Las palabras crean realidades», insistió, y recomendó leer a Victor Klemperer, el filólogo que diseccionó el idioma del Tercer Reich. «Un ingeniero social ve masas, y sobre todo ve su interés.»
De ahí nace la frase que ha acompañado a su premio: «El líder sólo sabe contar hasta uno, y el gestor de masas no sabe más que ver colectivos». Fernández Aguado no la plantea como un lema sentimental. Ganar dinero, recordó, es importantísimo, pero la empresa tiene un doble objetivo, la eficiencia económica y la eficiencia social, que formula como «crear las condiciones de posibilidad para la vida honorable de todos los stakeholders». Quien persigue solo la segunda acaba arruinado. Quien persigue solo la primera termina como Ciudadano Kane: muy rico, pero solo.
«Ser cuidadosos con las personas no significa no exigir»
Lo que dirá el epitafio
Antes de despedirse confesó una afición peculiar: leer epitafios en cementerios de medio mundo. Su favorito lo encontró en Galicia, cerca de Santiago, en la lápida de una mujer llamada Jesusa: «Emprendedora, luchadora y buena». Lo propuso como ejercicio a los directivos presentes, a la manera de la causa final aristotélica, «lo primero en la intención y lo último en la consecución». Se trata de decidir hoy qué nos gustaría que dijeran de nosotros, frente a quienes parecen aspirar a otro epitafio: «Pepe, el más rico del cementerio». En aquella lápida gallega caben tres palabras, ninguna cifra y ningún cargo. Bastaron para resumir una mañana en la que se habló de faraones, de algoritmos y de cuentas de resultados, y en la que nadie discutió que, cuando llega la hora de la verdad, se lidera de uno en uno.
«El líder no es el que ve lo mismo que los demás. El líder anticipa».
