El director comercial de Minor Hotels Europe & Americas analiza cómo integrar datos, tecnología y equipos para impulsar un crecimiento sostenible.
El liderazgo comercial se enfrenta a un escenario en el que los clientes exigen más personalización, los datos ganan peso en la toma de decisiones y la inteligencia artificial transforma las operaciones. Fernando Vives, Chief Commercial Officer de Minor Hotels Europe & Americas, reflexiona sobre estos desafíos y explica por qué la capacidad de adaptación, la visión estratégica y el criterio humano siguen siendo fundamentales para generar valor a largo plazo, en una entrevista exclusiva para Canal CEO.
El cliente B2B está en constante evolución. ¿Qué ha cambiado realmente en las expectativas de los clientes corporativos y cómo está obligando eso a replantear la estrategia comercial?
Lo que realmente ha cambiado es que el cliente corporativo espera la misma agilidad, personalización y transparencia que encuentra en su vida como consumidor. Ya no basta con ofrecer una tarifa competitiva o una buena ubicación; las empresas buscan socios capaces de entender sus objetivos, anticiparse a sus necesidades y aportar valor más allá de la transacción.
Esto nos obliga a evolucionar desde un modelo basado en productos hacia un modelo basado en soluciones. La estrategia comercial debe ser mucho más consultiva, apoyarse en datos y al mismo tiempo mantener una relación cercana y de confianza. El reto consiste en combinar escala y personalización para responder a expectativas cada vez más sofisticadas.
Hoy un director comercial tiene a su alcance más datos que nunca: comportamiento, demanda, pricing, canales y previsiones. ¿Dónde está el verdadero valor de esos datos y qué decisiones no debería delegar nunca un líder en un algoritmo?
Los datos son extraordinariamente valiosos cuando nos ayudan a tomar mejores decisiones, no cuando simplemente generan más información. El verdadero valor está en transformar los datos en conocimiento accionable: comprender tendencias, identificar oportunidades y anticipar cambios en la demanda.
Y hay decisiones que nunca deberían delegarse por completo en un algoritmo. La definición de una estrategia, la gestión de relaciones clave, la construcción de una marca o la interpretación de contextos complejos requieren criterio humano. Los algoritmos identifican patrones; los líderes aportan visión, experiencia y capacidad de decidir en situaciones donde no existe una respuesta evidente.
La presión por crecer convive cada vez más con la necesidad de construir relaciones de largo plazo. ¿Cómo se equilibra la búsqueda de resultados inmediatos con una estrategia comercial capaz de generar valor sostenido?
Creo que el crecimiento sostenible es la consecuencia de tomar buenas decisiones de manera consistente. Si una organización se centra únicamente en los resultados trimestrales corre el riesgo de sacrificar relaciones, posicionamiento o rentabilidad futura.
El equilibrio pasa por combinar indicadores de corto plazo con objetivos estratégicos que fomenten la fidelización, la calidad de los ingresos y el valor de las relaciones a largo plazo. En nuestro sector, los mejores resultados llegan cuando se construye confianza con clientes, socios y equipos durante años.
En Minor Hotels tenemos una visión muy clara en este sentido: nuestra ambición no es ser el grupo hotelero más grande, sino el mejor. Eso implica poner el foco en ofrecer experiencias relevantes e innovadoras que respondan a las expectativas cambiantes de los viajeros y crear valor sostenible para clientes, socios y accionistas. Crecer es importante, pero hacerlo fortaleciendo las relaciones y la propuesta de valor es lo que garantiza el éxito a largo plazo.
La IA está entrando de lleno en las funciones comerciales. ¿En qué decisiones puede convertirse en una ventaja real y en cuáles cree que seguirá siendo imprescindible el criterio y la experiencia de las personas?
La inteligencia artificial es especialmente poderosa cuando se trata de analizar grandes cantidades de datos, detectar patrones o automatizar procesos complejos. En ámbitos como revenue management, previsiones de demanda, pricing o segmentación ofrece ventajas enormes.
De hecho, en Minor Hotels estamos dando un paso más allá con el desarrollo de una nueva plataforma global de datos e inteligencia artificial, creada en colaboración con socios tecnológicos líderes como Google Cloud, Salesforce, OneTrust y Deloitte. Se trata de una de las mayores inversiones tecnológicas de nuestra historia y refleja nuestra apuesta por aprovechar el potencial de los datos y la IA para personalizar la experiencia del cliente y fortalecer las relaciones directas con nuestros huéspedes.
Pero el liderazgo, la negociación, la gestión del cambio o la comprensión profunda de las personas siguen dependiendo del criterio humano. El futuro no será una sustitución de las personas por la tecnología, sino una colaboración cada vez más eficiente entre ambos. Los mejores resultados llegarán de un modelo donde la tecnología amplifique la capacidad de los profesionales.
Su responsabilidad atraviesa áreas muy distintas —ventas, distribución, pricing, revenue, marketing o business intelligence—. ¿Qué necesita hoy un líder comercial para conseguir que todas esas piezas trabajen como una sola estrategia y no como departamentos independientes?
Lo primero es una visión compartida. Cuando cada área trabaja con objetivos diferentes es muy difícil crear una verdadera estrategia comercial integrada.
El papel del líder consiste en alinear a todos los equipos alrededor de unas prioridades comunes y garantizar que las decisiones se toman pensando en el resultado global del negocio, no en indicadores aislados. Ventas, revenue, distribución o business intelligence no pueden operar como silos; deben formar parte de un único ecosistema orientado al cliente y al crecimiento.
En Minor Hotels, uno de nuestros principales focos es precisamente consolidar la transformación de la compañía desde una perspectiva integral. Esto implica reforzar nuestro portfolio de marcas, que ha pasado de ocho a doce enseñas, y avanzar en un posicionamiento más claro de Minor Hotels como master brand internacional. Esta evolución nos permite responder mejor a las necesidades de distintos perfiles de viajeros, así como ofrecer a propietarios e inversores soluciones adaptadas a cada mercado, activo y segmento, apoyando una expansión más ágil, escalable y asset light.
Además, esta integración también se traslada al cliente final mediante una experiencia más conectada, con una única plataforma web para todas nuestras marcas, un programa global de fidelización como Minor DISCOVERY y una propuesta unificada para el segmento B2B a través de Minor PRO.
Hoy las fronteras entre ventas, distribución, marketing, revenue o business intelligence son cada vez más difusas. El éxito depende de la capacidad de integrar perspectivas diferentes para tomar decisiones más completas y orientadas al cliente.
En un entorno donde los mercados y los hábitos de consumo cambian tan rápido, ¿cómo se construye una cultura comercial capaz de tomar decisiones con agilidad sin perder la visión estratégica?
La agilidad no significa reaccionar a todo. Significa ser capaz de adaptarse rápidamente sin perder claridad sobre dónde se quiere llegar. Para conseguirlo es fundamental fomentar una cultura basada en datos, aprendizaje continuo y capacidad de adaptación. Siempre digo a los equipos que deben desarrollar ambidestreza organizativa: ser capaces de explotar con eficiencia el negocio actual y, al mismo tiempo, explorar nuevas oportunidades, innovar y anticiparse a los cambios. Necesitan autonomía para actuar con rapidez, pero también una dirección estratégica muy clara. Cuando las prioridades son compartidas, las organizaciones pueden moverse más deprisa sin perder coherencia.
Si tuviera que señalar un aprendizaje de su trayectoria que hoy aplicaría a cualquier directivo que tenga que liderar crecimiento en un entorno de incertidumbre, ¿cuál sería y por qué?
La incertidumbre es una constante en cualquier mercado y más, en estos tiempos. Por eso el liderazgo no consiste en tener todas las respuestas, sino en construir organizaciones capaces de adaptarse continuamente.
Si hubiera que resumirlo en una sola idea, diría que la flexibilidad es una ventaja competitiva. Las empresas que escuchan al mercado, aprenden rápido y son capaces de evolucionar sin perder su propósito son las que terminan generando crecimiento sostenible, incluso en los entornos más complejos. Su capacidad para combinar análisis, visión y ejecución es lo que marca la diferencia.
