El VI Think Tank de Canal CEO reunió a diez directivos en torno al liderazgo regenerativo. De la mano de Marisa Selfa, fundadora de Impact Tailors, la inteligencia colectiva dibujó una hoja de ruta para que rentabilidad e impacto dejen de competir.
El pasado 2 de octubre, con el apoyo de Sagardoy Business School y AGM Abogados, el hotel Radisson RED de Madrid acogió la primera cita de otoño de Canal CEO, un encuentro que arrancó con una imagen tan antigua como el oficio de tejer. Antes de que existiera la palabra sostenibilidad, ya existía la trama: ese cruce de hilos que sostiene lo que un hilo suelto, por resistente que sea, jamás podría hacer solo. Porque... ¿un líder es un hilo o es un tejido?
La invitada encargada de deshacer el nudo fue Marisa Selfa, directiva con veinticinco años de trayectoria en marcas como Levi's, Adidas, Timberland, Ecoalf o North Sails y hoy fundadora de Impact Tailors, la firma que ha convertido el uniforme corporativo y el merchandising en un ejercicio de sostenibilidad con propósito. Su tesis desarmó de entrada un lugar común: la palabra sostenibilidad se ha quedado corta en el ámbito empresarial. "Para mí la palabra sostenibilidad tenemos que dejar de utilizarla, porque algo sostenible es mantenerlo como estaba. Y ya estamos en negativo en este mundo", afirmó, reclamando un salto conceptual hacia la regeneración.
Selfa ilustró la magnitud del reto con el sector que mejor conoce. La moda es, según las estimaciones que maneja, una de las industrias más contaminantes del planeta, y los datos oficiales la respaldan: el Parlamento Europeo cifra en 2.700 litros de agua dulce lo que cuesta fabricar una sola camiseta de algodón, el equivalente a lo que una persona bebe en dos años y medio. Por bajarlo al terreno, ¿cuántos comités de dirección han calculado alguna vez el caudal que se esconde tras el uniforme que visten sus plantillas ocho horas al día?
Han participado en este VI Think Tank:
- Marisa Selfa, CEO de Impact Tailors.
- David Jiménez-Blanco, Presidente de la Bolsa de Madrid.
- Juan José Muriel, CEO del Grupo Vivofácil.
- Vanessa Izquierdo, CEO Sagardoy Business School.
- Antonio Campos Garrido, CEO Farmadirect
- Antonio Lence Moreno, CEO Viena Capellanes.
- Germán Ruiz, Director Adjunto ISDE.
- Constantino Fernández Pico, Presidente Altia.
- Susana Martín, National Leader Claire Joster.
- Noemí Boza, Socia Directora de Más Cuota.
Regenerar lo que parecía un excedente
El momento más revelador de la mañana llegó con una dinámica deliberadamente tangible. Cinco cajas cerradas contenían cinco materiales con los que Impact Tailors teje hoy prendas, uniformidad o merchadising reales: algas marinas, una botella de plástico, corcho, piel vegetal elaborada con restos de fruta y redes de pesca recuperadas del mar. El reto para los directivos consistía en adivinar qué prenda nacía de cada residuo. El desconcierto fue el aprendizaje: lo que parecía un desecho resultaba ser la materia prima de algo que llevaban puesto.
Ahí residía la lección que Selfa quería trasladar más allá del textil. Si una red de pesca abandonada puede convertirse en el mejor nylon del mundo, ¿qué proceso, qué dato o qué excedente de cada empresa espera, ignorado, a ser reconocido como materia prima de impacto? La regeneración, insistió, no es compensar ni maquillar; es mirar donde nadie mira. Como resume su propia filosofía, "crear impacto positivo es impactar donde antes nadie miraba".
El argumento económico lo sostuvo con evidencia contrastada. Un análisis de McKinsey concluye que las compañías con un compromiso social sólido tienen más probabilidades de superar en rentabilidad a largo plazo a sus competidoras. No se trata de una aspiración ética reservada a los informes de ESG, sino de una variable que ya entra en la cuenta de resultados. Selfa lo demostró con su experiencia en North Sails, donde una estrategia que bautizó como "océano positivo" elevó márgenes y ventas mientras reducía la huella.
Cinco palancas para regenerar el liderazgo
Bajo las reglas de Chatham House, que garantizan la confidencialidad y liberan la conversación, los quince directivos convirtieron la teoría en hoja de ruta. De ese ejercicio de inteligencia colectiva emergieron cinco propuestas para regenerar no ya el producto, sino la propia forma de dirigir:
1. Formar el primer equipo regenerador. La transformación no la impulsa un comité por su jerarquía, sino un equipo de alto rendimiento transversal, reclutado de distintas áreas y elegido no por el cargo, sino por su conocimiento, su credibilidad y su peso como líderes de opinión. Personas con capacidad real para poner en marcha nuevos proyectos y, sobre todo, incentivadas para hacerlo. El líder regenerador identifica a esos nodos de influencia y les da permiso y recursos para tejer el cambio.
2. Abrirse a la IA como recurso que ya se desperdicia. La capacidad informática que una empresa malgasta —servidores funcionando por debajo de su límite— puede reorientarse a experimentar con inteligencia artificial sin coste añadido. El líder regenerador no teme la tecnología: la integra como laboratorio para probar, aprender y rediseñar procesos, convirtiendo un recurso ocioso en motor de transformación.
3. Grabar el impacto en el ADN. El impacto real no lo decreta el CEO desde arriba, sino que se teje en las decisiones diarias de toda la plantilla. Si el equipo no lo lleva "en vena", ninguna política escrita lo sostendrá. Regenerar el liderazgo es distribuir el criterio, no concentrarlo en una única figura.
4. Cuestionar el proceso que funciona en piloto automático. Una destructora de papel, una rutina de compras, un circuito heredado: lo que lleva años haciéndose igual "porque siempre se ha hecho así" suele esconder el mayor margen de transformación. El directivo regenerador convierte en pregunta lo que otros dan por zanjado.
5. Convertir el impacto en incentivo. La palanca de mayor calado fue fiscal y cultural a la vez: ¿y si en lugar de una normativa únicamente punitiva se incentivara a quien regenera? Trasladado al liderazgo interno, significa premiar las decisiones que generan impacto en lugar de tratarlas como un coste que resta al margen.
La regeneración no vive solo en los materiales, sino que es efectiva si forma parte de la cultura, el talento y la manera de decidir. Y ninguna de esas transformaciones la teje un directivo en solitario. ¿Puede un líder, por brillante que sea, sostener a solas el cambio que su empresa necesita, o hace falta la trama entera para que el tejido aguante?
