Hay mucho escrito sobre los profesionales del futuro, pero, en la mayor parte de los casos, las ideas en torno a estos aparecen vinculadas con la tecnología. Por ello, hay dos cuestiones bien diferenciadas que debemos considerar como punto de partida: conocimiento y hard skills versus tecnología.

Es cierto que muchos siguen preparando a los profesionales de hoy con conocimientos y habilidades que llevan trabajándose desde el siglo XIX. Algunos se han convertido en clásicos imprescindibles, pero, otros deben ser adaptados o sustituidos, no sólo introduciendo nuevas herramientas y metodologías, sino provocando un auténtico cambio de mentalidad.

De hecho, el gran reto es preparar a los profesionales para cuestiones que no sólo aún no existen, sino que no sabemos que van a existir, utilizando herramientas que no conocemos y para resolver problemas que no sabemos que vamos a tener.

Y, aunque la tecnología es, y ha sido siempre, un gran motor de innovación no es la única palanca sobre la que se puede accionar. Además, si entendemos por tecnología no sólo aquella estrictamente relacionada con “la informática” sino con cualquier aspecto técnico, el reto aún es mayor.

La cantidad de información técnica se duplica cada dos años, lo que significa que, a los dos años de terminar un grado, posiblemente la parte de información/formación técnica adquirida puede haber quedado en buena medida obsoleta.

Las organizaciones han cambiado…

Esto es así, no sólo porque han desaparecido, en muchos casos, los tradicionales “silos funcionales”. O, al menos, se han visto transformados y/o condicionados por estructuras matriciales, o por la incorporación de procesos, o proyectos donde otros elementos y perspectivas condicionan las reglas del juego. Sino que además, han aparecido nuevas áreas funcionales, o han cobrado protagonismo otras que antes no lo tenían, o algunas de estas áreas funcionales se han convertido en parte de la “función” de cualquier posición de la empresa.

Seguro que a todos nos suenan frases como “en esta empresa todo el mundo vende” o, por lo que a esta reflexión se refiere, “la innovación es cosa de todos y no sólo del departamento de innovación”.

… Y el perfil del innovador, también

Esto nos abre una importante reflexión en torno al perfil profesional de un innovador, tanto si va a dirigir o formar parte de un departamento de innovaciónl como si debe ser algo más que deban tener todos o parte de los profesionales de una empresa (como el inglés o los conocimientos y habilidades exigibles para una determinada posición).

Quizá lo primero que deberíamos plantearnos es qué debe hacer un departamento de innovación en una empresa. Algo que puede parecer fácil de responder pero que en la práctica no lo es.

Así, al igual que es recomendable averiguar cuando alguien nos entrega una tarjeta con un título del tipo “Desarrollo de Negocio” u otros conceptos variados cuál es exactamente el objetivo y la labor de dicho profesional (puesto que puede ir desde la conceptualización de nuevos negocios hasta la pura venta, por poner algunos ejemplos). Es esencial conocer, en función de la empresa, cuál es la función del Departamento o el Área de Innovación.

En general, y con las limitaciones que tienen las taxonomías, porque situaciones específicas e híbridas entre todas ellas puede haber tantas como empresas, podemos encontrarnos con Departamentos de Innovación que hagan una, varias o ninguna de estas funciones:

• Investigan para mejorar el producto (o servicio).
• Se dedican a la mejora continua.
• Promueven el intraemprendedurismo para detectar innovación desde dentro.
• Buscan oportunidades fuera de la empresa para incorporar a ésta (el, a veces, conocido como scouting).
• Articulan el teórico ecosistema de innovación.
• “Gestionan” la innovación para que se produzca en los distintos departamentos de la empresa, etc.

Evidentemente, en función del rol que este departamento tenga sus conocimientos y habilidades variarán, pudiendo ir desde aspectos muy focalizados en la investigación y el desarrollo, hasta orientados a la rentabilidad financiera, a las operaciones, a la estrategia, a la gestión de proyectos, …

Los ejes de la innovación

Por tanto, no aludiremos a cuáles son los que debe tener el profesional del departamento o el área de innovación de una empresa, pues eso requeriría un análisis previo de todas las posibles situaciones y de su grado de bondad en función de las diversas características y circunstancias de una organización, sino a aquellos que debe tener todo profesional que deba ser innovador en una organización, ocupe la posición que ocupe.

De aquí surge una nueva pregunta. ¿Es esta una competencia, la de “innovador”, que debe ser exigida para todos los perfiles profesionales de una empresa? De nuevo se abre un interesante debate que puede tener más de una respuesta.

En ese caso, hay una serie de ejes que necesariamente deben ser considerados, pese a que, en algunos casos, puedan parecer alejados de la propia innovación pero que son clave si nos planteamos qué es innovar.

• El de la estrategia, puesto que, si no sabemos a donde ir, difícilmente llegaremos y, la innovación, sin foco, puede, en muchas ocasiones, no ser todo lo adecuada que debiera para los intereses de la organización.
• El de las ideas, puesto que, aunque no son la innovación, son el germen y punto de partida de ésta.
• El del cliente, ya que las reglas del juego han cambiado y, si bien la frase “el cliente sabe lo que quiere” no puede ser tomada en sentido estricto como un axioma matemático, es esencial de cara a obtener rentabilidad y a diferenciarse en un mercado como el actual
• El de la implementación y la ejecución, ya que el mundo está lleno de grandes ideas sin una adecuada ejecución. En ese sentido, creatividad e innovación no deben ser confundidas, aunque vayan de la mano.
• Control, análisis y valor, puesto que no debemos olvidar cuál es el objetivo de una empresa. Además, no solo del valor presente sino del denominado valor futuro, dado que muchos indicadores empresariales miran al pasado para construir y, esto, ya no es suficiente.
• Generación de relaciones de valor, llámense ecosistemas de innovación o se presenten bajo otra etiqueta o paraguas, puesto que nadie lo sabe todo.
• Desarrollo de lo que denominaremos “inteligencia multidimensional”, que tiene mucho más que ver con el análisis, evaluación e interpretación de la información, con el pensamiento crítico, con la diversidad y con otro tipo de parámetros que con la inteligencia asociada a la obtención de conocimientos.

Posiblemente, en función del entorno, la organización o las características de un determinado sector puedan ser matizados o realzadas algunas de estas cuestiones pero, es cierto que todos ellos pueden aplicar, de forma general a la empresa que quiera construir su propio futuro.

Sobre Olga Broto:

Desde 2014 dirige Innova&acción, la apuesta por la innovación de la Fundación Politécnica de la Comunidad Valenciana, a la que se incorporó como directora en 2012, puesto que combina con la formación en entidades públicas y privadas. Gracias a su trayectoria, Broto se ha especializado en innovación, desarrollo de negocio, estrategia corporativa, nuevas tecnologías, CRM, clientes, consultoría y formación.

Olga Broto | Licenciada en Derecho en la Universidad de Valencia, es doctora en Cum Laude en Business Administration and Marketing por la Universidad Jaume I, Máster en International Trade Management por la UV, y MBA Degree en la IE University, entre otras especializaciones.