¿Puede un CEO de multinacional dirigir una startup? Cambian la escala, los recursos y el ritmo, pero no el criterio. Ignacio Iglesias, de Byld, explica quién triunfa en el salto y quién no.
Directivos como Tony Fadell, que pasó de liderar el desarrollo del iPod y el iPhone en Apple a fundar Nest, una startup de domótica inteligente; o Padmasree Warrior, que tras dirigir la tecnología de Cisco y la filial estadounidense de NIO puso en marcha Fable, una plataforma digital creada prácticamente desde cero, ilustran bien que el salto de la gran corporación a la pequeña empresa tecnológica es posible y, de hecho, frecuente. En España, aunque a menudo con menos visibilidad mediática, también vemos ejecutivos que abandonan posiciones de primer nivel en banca, telecomunicaciones o energía para ponerse al frente de fintech, insurtech o startups de servicios digitales, aplicando el mismo rigor de gestión y de liderazgo sobre estructuras mucho más ligeras.
A pesar de los ejemplos, tendemos a pensar que quien lidera en una gran empresa no encajará en la realidad de una startup, como si fueran dos oficios distintos. Sin embargo, dirigir una organización, sea cual sea su sector, tamaño, ADN o la composición de su equipo, tiene muchas más similitudes de las que solemos admitir.
No me cabe duda de que quien ha liderado con éxito una corporación con cientos de profesionales y presencia internacional puede asumir una responsabilidad equivalente en una startup o en un proyecto emprendedor de menor escala. A menudo se piensa que una gran compañía y estos emprendimientos exigen perfiles de dirección radicalmente distintos. Disiento. Los contextos cambian, pero el liderazgo que debe mostrarse y demostrarse en ambos casos presenta más puntos de convergencia que de divergencia.
Qué CEO de gran empresa triunfa en una startup
Es cierto que una gran empresa ya dispone de una cultura, unos objetivos, unos procesos y una regulación interna que, a priori, invitan más a adaptarse que a crear o transformar. Sin embargo, incluso en las organizaciones más regladas existe margen para que se perciba la impronta de su máximo responsable. Es precisamente ahí donde las similitudes entre ambos tipos de liderazgo se hacen evidentes. Diría más: haber sido CEO de una gran corporación puede convertirse en una ventaja considerable al asumir después la dirección de un emprendimiento propio o ajeno. La experiencia ante situaciones complejas, el trato con perfiles diversos, la capacidad para leer a clientes y competidores y la red de contactos acumulada aportan un criterio muy valioso a la hora de decidir.
Por supuesto, hay excepciones. Algunos CEO son más gestores que líderes: se sienten cómodos aplicando al pie de la letra las políticas definidas desde arriba y alcanzando los objetivos fijados. Es un perfil más que respetable, pero puede desentonar e incluso fracasar al frente de una startup. Por mucha experiencia que aporte, quizá le falte ese punto de rebeldía y transgresión que exige poner en marcha un proyecto.
En cambio, un CEO retador, curioso, innovador y dispuesto a cuestionar inercias tiene muchas posibilidades de prosperar en un entorno emprendedor. Si ya ha impulsado cambios para mejorar la sostenibilidad de la empresa, el bienestar de sus empleados y la satisfacción de clientes y superiores, porque casi siempre hay un consejo, un presidente o un responsable regional por encima, sabrá desenvolverse también con menos estructura y más incertidumbre. Eso sí, puede reservar la corbata para bodas y bautizos, pero no necesita inventarse una personalidad nueva: pasar de la dieta al empacho sería un craso error.
Dirigir una gran empresa como si fuera tuya
Un CEO debe asumir riesgos, tomar decisiones y responder por ellas, con independencia del negocio que dirija. Durante mi trayectoria corporativa, también como CEO durante varios años, siempre actué como si la empresa fuera mía: aprovechaba las ventajas de pertenecer a una gran organización, pero evitaba instalarme en la comodidad. Trataba la caja de la compañía como mi propio bolsillo y evaluaba cada gasto o inversión con el rigor que aplicaría a mi economía familiar. La cercanía y la exigencia con mis colaboradores eran las mismas que mantengo hoy con los equipos con los que trabajo. Y, sobre todo, me dejaba ver entonces, cuando dirigía a cientos de personas, tanto como ahora entre mis compañeros de viaje. Nada de aislarme y encerrarme en un despacho y sentirme ajeno a lo que se respiraba dentro de las oficinas o entre mis clientes.
Puede que haya sido un CEO atípico. Mi carácter inquieto y desafiante me llevaba a oportunidades aun cuando se salieran del guion. Eso exigía cintura y rapidez para decidir, casi siempre en coordinación con mi equipo directivo. Y, del mismo modo que me apartaba del camino marcado, sabía regresar cuando la intuición fallaba o la oportunidad no era tal. También he vivido y sufrido esas situaciones, y no me arrepiento: de los errores se aprende tanto o más que de los aciertos, siempre que uno no se empecine hasta el absurdo.
No existe un único molde de CEO válido para cualquier organización. Pero, tal como entiendo el cargo, quien está capacitado para liderar una corporación o una multinacional también puede estarlo para dirigir un emprendimiento. Cambian la escala, los recursos y el ritmo; no cambian el criterio, el sentido común ni la responsabilidad con los que se afronta cada decisión.
