En un mercado laboral marcado por el desajuste entre formación y empleo, un desempleo juvenil estructural de dos dígitos y la convivencia inédita de hasta cuatro generaciones en las organizaciones, el talento se ha convertido en un factor estratégico. Ya no basta con atraerlo: es necesario formarlo, acompañarlo y gestionarlo con visión de largo plazo.
En una entrevista para Canal CEO, Carmen Palomino Pérez, directora general de la Fundación Universidad-Empresa (FUE), analiza las claves para construir carreras sostenibles y organizaciones competitivas en un entorno de transformación constante.
La Fundación, con más de 50 años de experiencia, nació con un propósito claro: conectar universidad y empresa. Medio siglo después, esa misión sigue vigente, aunque el contexto es más complejo y exigente. El reto no ha cambiado, pero sí la velocidad a la que evoluciona el mercado.
Formación y empleo: una ecuación que debe ir de la mano
Para Palomino, el principal desafío del mercado laboral español no está solo en los grandes titulares macroeconómicos, sino en el desajuste real entre oferta y demanda de talento. Mientras las empresas afirman tener dificultades para cubrir determinados perfiles, el desempleo juvenil continúa por encima del 23%.
Esta paradoja evidencia una desconexión estructural. La respuesta, sostiene, pasa por replantear cómo se diseñan los programas formativos. Formación y empleo deben concebirse como un itinerario integrado, no como etapas independientes. Diseñar los planes académicos en colaboración con las empresas es un paso imprescindible.
Aunque la Formación Profesional dual ha avanzado en esta dirección, el ámbito universitario todavía tiene recorrido. No se trata únicamente de aumentar el número de horas de prácticas, sino de garantizar su calidad.
“La experiencia práctica debe incluir tutorización real, acompañamiento, tiempo y feedback”.
En un país compuesto mayoritariamente por pymes y micropymes, este esfuerzo no puede recaer exclusivamente en la empresa. Los organismos intermedios desempeñan un papel clave para facilitar la incorporación de talento joven y asegurar que la experiencia formativa sea efectiva.
La empresa es, ante todo, un espacio de actividad productiva, pero también puede y debe contribuir al desarrollo profesional. La clave está en entender la formación como una inversión compartida.
Diversidad generacional: del choque cultural al mentor inverso
La convivencia de generaciones es otro de los grandes retos organizativos. En muchas compañías coinciden profesionales con décadas de experiencia y jóvenes que se incorporan por primera vez al mercado laboral.
Las diferencias en estilos de comunicación, uso de la tecnología o expectativas profesionales son evidentes, pero no necesariamente problemáticas. Son códigos distintos que requieren comprensión mutua.
El salto que experimenta un joven al incorporarse a la empresa es significativo: pasa de un entorno académico estructurado a un contexto profesional en el que comparte responsabilidades con perfiles que pueden duplicar su edad. Esta transición exige acompañamiento y una cultura organizativa abierta.
Cuando se gestiona adecuadamente, la diversidad generacional se convierte en una ventaja competitiva. El llamado mentor inverso permite que los jóvenes aporten su dominio tecnológico y nuevas perspectivas, mientras que las generaciones senior contribuyen con experiencia, liderazgo y visión estratégica; para Palomino, la edad no se mide únicamente en años, sino en actitud.
“Mantener la curiosidad y las ganas de aprender es lo que realmente define la juventud profesional”.
Talento, propósito y remuneración: un equilibrio imprescindible
Entre los errores que las empresas deben evitar, Palomino señala tres. “El primero es considerar que apostar por talento joven responde únicamente a una cuestión de coste. Incorporar jóvenes requiere inversión, acompañamiento y una propuesta de desarrollo clara. Además, aunque las nuevas generaciones valoran el propósito, este no sustituye a la estabilidad económica. Sentido y remuneración no son conceptos excluyentes, sino complementarios.”
El segundo error sería prescindir del talento senior. La experiencia acumulada, el conocimiento organizativo y la capacidad de mentoría son activos estratégicos que no pueden desaprovecharse. La intergeneracionalidad debe abordarse como una decisión consciente de equilibrio entre juventud y experiencia.
El tercero es dejar de formar por miedo a la fuga de talento. El verdadero riesgo no es que una persona formada se marche, sino que permanezca sin evolucionar. La competitividad de una organización depende de su capacidad para desarrollar a sus profesionales de forma continua.
La fórmula, en esencia, combina tres elementos: formación constante, propósito claro y condiciones adecuadas.
Liderar en el cambio: buscar, cuidar y formar
En un entorno caracterizado por la rotación, la transformación tecnológica y nuevas expectativas profesionales, el liderazgo requiere una mirada más amplia. No se trata de retener a cualquier precio, sino de generar entornos donde las personas quieran desarrollarse.
Ofrecer planes de carrera definidos, oportunidades internas y aprendizaje continuo es la mejor estrategia para construir compromiso. Las nuevas generaciones no aspiran necesariamente a permanecer toda la vida en una misma organización, pero sí valoran la posibilidad de crecer mientras forman parte de ella.
“La clave está en crear culturas donde las personas quieran seguir aprendiendo y asumir nuevos retos”.
Porque mientras exista esa inquietud por crecer, la edad deja de ser una barrera y se convierte en una actitud.
