Ángel Alloza: “Superar la mentalidad cortoplacista del negocio es esencial para ser un buen líder”

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Según los datos del Global Intangible Tracker de Brand Finance, el valor total de los activos intangibles alcanza un máximo histórico de 65,7 trillones de dólares, lo que representa ya el 54% del valor global cotizado. Conversamos con Ángel Alloza sobre este nuevo modelo de economía y liderazgo, con motivo del décimo aniversario del think tank que dirige, Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership.

Por primera vez en 21 años, el barómetro de Confianza Edelman 2021 ha situado a la empresa como la institución más confiable y la única considerada ética y competente. Una prueba más del avance de la economía intangible, o también llamada economía del conocimiento, en un capitalismo cada vez más consciente y comprometido que sitúa al I+D, software, el talento, la propiedad intelectual, las bases de datos o la reputación como activos estratégicos de las organizaciones.

Es más, las empresas con buena reputación ya son capaces de diferenciarse y, generar la confianza y legitimidad social para operar, y en consecuencia, atraer inversiones, retener a clientes y empleados, y recomendación auténtica a gran escala.

Gracias a esta corriente mundial nació, hace diez años, Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership. Un think tank promovido por el sector empresarial pero con carácter no lucrativo en la que se genera una colaboración abierta entre empresa, academia y consultoras. Está presente en 100 países en todo el mundo y representa una capitalización bursátil de más del 65% del índice IBEX 35. Entrevistamos a su CEO, Ángel Alloza.

“En estos años de trabajo hemos conseguido desarrollar indicadores, modelos de gestión y estándares globales en materia de gestión de intangibles. Y, aunque falta camino por recorrer, podemos decir orgullosos que hemos creado un ecosistema de innovación y conocimiento único en el mundo”

“Solo pensando en el futuro se pueden tomar las mejores decisiones para la empresa, la sociedad y el planeta”

CANAL CEO: ¿La pandemia nos ha hecho hacer como líderes borrón y cuenta nueva? ¿Qué lecciones debemos conservar de la era pre-covid para seguir interpretando el nuevo mundo que llega?

Ángel Alloza: No cabe duda de que la pandemia nos ha obligado a reinventarnos en todos los sentidos. Desde la forma de organizar y gestionar el trabajo de forma telemática, hasta las iniciativas y actividades que la crisis nos ha empujado a implementar para conectar y responder a las necesidades y exigencias de nuestros stakeholders; y muy especialmente empezando este cambio de enfoque o de modelo mirando hacia dentro: nuestro propio equipo, nuestros empleados, cuyo rol se ha convertido en una palanca clave de transformación y fortalecimiento del capital relacional durante la pandemia. Y que será clave para el modelo de empresa con futuro. Pero siempre debemos tener presente de dónde venimos, los básicos, para que la cultura corporativa esté cohesionada en torno a un mismo sistema de creencias compartidas y nuestras decisiones y acciones sean creíbles tanto interna como externamente. La autenticidad y el mantenernos fiel a nuestro propósito, que explica la razón de nuestra existencia, es lo que nos permitirá mantener y crecer en confianza y legitimidad social. Un recurso clave para garantizar la supervivencia de cualquier proyecto en el tiempo.

Asimismo, la urgencia e inmediatez de las respuestas que ha requerido la crisis de la COVID-19, no debe hacernos olvidar que superar la mentalidad cortoplacista del negocio es esencial para ser un buen líder. La necesidad de atravesar con éxito las próximas décadas requiere un nuevo estilo de liderazgo basado en valores. Partiendo del impulso de un fuerte sentido de propósito, de la gestión del impacto en el entorno y de la generación de valor equilibrado para todos los grupos de interés de los que depende el futuro de una organización. Como bien afirmáis en vuestro comentario “solo pensando en el futuro se pueden tomar las mejores decisiones para la empresa, la sociedad y el planeta”. Tenemos que entender que las organizaciones y sus líderes no son entes aislados sino totalmente interdependientes y conectados, y solo aquellos que lo entiendan serán capaces de diferenciarse en el tiempo y convertirse en actores sociales relevantes.

CANAL CEO: ¿Cuáles son las principales tendencias en reputación y gestión de intangibles que definirán el presente y futuro de las empresas?

Ángel Alloza: Nuestra lectura del contexto y seguimiento del pulso de los directivos y organizaciones nos ha permitido observar cómo el impacto de la COVID-19 ha trastocado el orden de prioridades de las empresas. Este año, se posicionan como tendencias clave para las organizaciones el liderazgo responsable, la adaptación al contexto de pandemia, la gestión de la reputación y el riesgo reputacional, y el impulso de las nuevas formas de trabajo, según recoge el informe Approaching The Future 2021 que hemos elaborado desde Corporate Excellence junto a Canvas Estrategias Sostenibles.

Otras de las tendencias más relevantes para los profesionales son el propósito corporativo y la digitalización. Y tras ellos, identifican como prioritarias la ciberseguridad, los nuevos modelos de comunicación y el gobierno corporativo y la ética empresarial.

Si en 2020 los principales aspectos en los que más estaban trabajando las organizaciones eran el compromiso de las marcas, la Agenda 2030, y la emergencia climática; la necesidad de adaptarse a las transformaciones generadas por la pandemia y de afrontar sus consecuencias han llevado a las empresas a dejar en un segundo plano la adopción de medidas y estrategias orientadas a avanzar hacia la consecución de los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Aspectos, que, por otra parte, serán cruciales para el modelo de empresa con futuro según todos los expertos. En los próximos años veremos un aumento de la importancia de la inversión sostenible y los criterios ASG en las estrategias organizacionales, algo que ya reclaman la sociedad, el regulador y los propios inversores, y que responde a la necesidad de impulsar un nuevo capitalismo más humanista y consciente que busca la creación de valor compartido y equilibrado para todos los grupos de interés, incluyendo al planeta; en sintonía con la teoría de stakeholders propuesta por Edward Freeman, el capitalismo de stakeholder que promueve el World Economic Forum o el impulso de empresas con propósito del movimiento B Corporation, entre otros.

El nuevo modelo de liderazgo requiere una visión integradora más responsable y sensible ante los cambios y necesidades del entorno. Cuando consultamos a las organizaciones qué significa impulsar un liderazgo transformador, lo definen según estas características: la empatía (74,1%), la transparencia (69,6%), la visión a largo plazo (69,6%) y el propósito (67,6%); seguido de la capacidad de adaptación (58,9%), la autenticidad (55,4%), la sensibilidad con el entorno (53,6%), la innovación (53,6%) y la sostenibilidad (42,9%).

CANAL CEO: ¿Por qué España solo basa el 35% de su economía en los intangibles y el conocimiento? ¿Qué sería necesario para seguir la estela del norte de Europa?

Ángel Alloza: El peso de los intangibles en el valor total de una organización depende de muchos factores: el sector, su tamaño, su presencia internacional, el contexto social; y por supuesto, otros aspectos como su capacidad de generar atracción a través de su plataforma de marca y su buena reputación. Pero de media, podríamos decir que el 50% del valor de una organización reside en sus recursos y activos intangibles.

No obstante, cuando hablamos de países la situación está muy condicionada por la estructura económica del país. En concreto, podría decirse que el caso de España es algo particular ya que las PYMES constituyen más del 90% del tejido empresarial. Y entre ellas la agricultura y el sector primario en su conjunto ha tenido y tienen una relevancia; así como la industria y el mercado inmobiliario. Sin embargo, las empresas cotizadas españolas provienen en su mayoría del sector bancario, teleco y utilities, sectores todos ellos con una alta proporción de activos intangibles sobre su valor empresarial. Analizando la variable política y económica, como asegura el informe Global Intangible Finance Tracker (GIFT 2020), la situación actual de España afecta, pero no supone un impedimento para que nuestras empresas crezcan y generen riqueza dentro o fuera de nuestras fronteras. Las empresas españolas tienen la capacidad de establecer un claro rol de liderazgo y apalancar su creación de valor en aspectos intangibles.

¿Entonces dónde está el problema? La clave reside en identificar los intangibles que están generando valor ya que gran parte de nuestro valor intangible está todavía sin identificar, reportar o divulgar; y esto requiere la necesidad de encontrar la mejor manera de gestionarlos. Los aspectos tangibles de una empresa no diferencian su oferta en un mercado global cada vez más homogéneo ni tampoco el motor de la demanda, en la actualidad la clave reside en los activos intangibles. De ahí la importancia de gestionarlos y medirlos adecuadamente.

Esa es la razón por la que desde Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership trabajamos para divulgar la importancia de la profesionalización de los activos y recursos intangibles en las empresas. Sobre todo, ahora que nos movemos hacia un escenario en el que las empresas deben actuar como un actor relevante con capacidad de cambio y motor social.

De hecho, la reputación (como el intangible más transversal con efecto en el resto de los activos y recursos intangibles) está directamente relacionada con la calidad de la relación que la compañía mantiene con sus empleados y el cuidado de su entorno laboral, así como su compromiso con la sociedad a la que pertenece y su activismo social y ambiental. Por eso, la crisis a la que nos ha llevado la COVID-19 pone de manifiesto, una vez más, la importancia de avanzar en la gestión y medición de la reputación para asegurar el futuro de las organizaciones en cualquier tipo de contexto.

Este cambio profundo de mirada requiere que intangibles como la reputación corporativa o la sostenibilidad sean KPI a integrar en las políticas de remuneración de directivos y empleados, pero también de formación, formación y formación.

No seremos capaces de construir un liderazgo competitivo en el nuevo entorno empresarial si no contamos con líderes capaces de gestionar de forma eficiente y efectiva el valor intangible.

CANAL CEO:  Según el informe de tendencias de Approaching the Future 2021, el liderazgo responsable encabeza el ranking, ¿la pandemia ha contribuido a hacer organizaciones más humanas en una sociedad cada vez más digitalizada?

Ángel Alloza: La pandemia ha obligado a las empresas a evolucionar sus modelos de trabajo y sus relaciones laborales. No solo a preocuparse por mantener la actividad del negocio y garantizar su supervivencia, sino también a responder a las necesidades y expectativas de sus grupos de interés, donde los empleados han cobrado especial relevancia. En el nuevo contexto empresarial, caracterizado por la ausencia de contacto en esta vida digital, las organizaciones necesitan más que nunca alinear y motivar a sus empleados. Por ello, ha cobrado mayor importancia el propósito del trabajo, la calidad de la relación con los equipos, su cuidado y la gestión de su compromiso; aspectos que más que nunca determinan la reputación de una organización.

La sociedad nos exige que garanticemos el puesto de trabajo de nuestros empleados. Pero no de cualquier manera, debemos hacerlo acompañándolos en el cumplimiento de su propósito personal, consiguiendo un impacto positivo en el entorno y contribuyendo a crear una sociedad más equitativa y justa. Ya no solo importa lo que logremos, sino el cómo y el porqué lo hacemos, y cómo contribuimos de forma positiva en los entornos en los que operamos. Avanzamos hacia un capitalismo más consciente y humanista en el que las organizaciones están entendiendo que su supervivencia requiere de visión a largo plazo y distribución equitativa de valor.

Uno de los grandes aprendizajes a los que nos lleva la COVID-19 es el impacto y las consecuencias globales que tienen nuestros actos y, de la misma manera, nos ha demostrado que los grandes retos sociales no pueden ser resueltos de forma aislada sino compartida y en alianza. Por eso desde Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership confiamos tanto en la fuerza de la co-creación y la colaboración.

La ética, la integridad, el sentido de propósito y la responsabilidad con el entorno serán el motor de las empresas con futuro.

CANAL CEO:  Sin embargo, al cruzar estos datos con la inversión de recursos en dicha área no sale tan bien parada… ¿Corremos el riesgo de que el nuevo liderazgo sea tan sólo una moda pasajera?  ¿O ves atisbos de que inversión y propósito pasen de la definición a la acción?

Ángel Alloza: Pese a que el liderazgo responsable no está entre las tendencias en las que más están trabajando las organizaciones, sí que se coloca en el top 5 de los aspectos a los que prevén destinar más recursos y energías en los próximos 3 años. Por lo que la relevancia que otorgan los directivos a este asunto parece estar respaldada por sus intenciones de abordarlo en un futuro próximo. Así, el 70% de las organizaciones (69,6%) asegura que la pandemia ha cambiado la forma de liderar y que se requiere un nuevo modelo de liderazgo; lo que demuestra que el cambio en la mentalidad empresarial es real.

Además, cabe destacar el avance significativo que están haciendo las organizaciones en términos de propósito corporativo, entendido como el fundamento de la estrategia de negocio y el marco de referencia que guía todas las acciones y decisiones de la organización, dotándola de coherencia, autenticidad e integridad. No obstante, estoy de acuerdo en que el reto reside en pasar de la definición a la implementación y activación del mismo; y que no se quede únicamente en una declaración de intenciones. Para activar verdaderamente el propósito, es fundamental el compromiso de todas las personas que forman la organización, que cada una sea consciente de su aportación personal al propósito común. Y entender que el propósito no se define PARA los grupos de interés, sino CON ellos; lo que requiere un proceso participativo de reflexión estratégica en el que se tiene en cuenta a todos los grupos de interés, tanto los internos cómo los externos. Solo así el propósito podrá generar identificación a gran escala e impulsar comportamientos asociados con los valores de la organización por parte de todos los empleados.

En concreto, los factores clave para su activación pasan por la integración del mismo en la estrategia de negocio (64,7%), el alineamiento de todos los puntos de contacto de la plataforma de marca (57,5%) y la comunicación del propósito a los grupos de interés (56,9%).

Estas tendencias han estado presentes desde ediciones anteriores de Approaching The Future, y por lo tanto podemos asegurar que su relevancia en el largo plazo supera la «moda pasajera». En cualquier caso, acabamos de lanzar una consulta global sobre las Top 15 tendencias identificadas en el informe de este año para comprobar su nivel de relevancia por países. Con los resultados de esta segunda investigación podremos especificar de manera más profunda la presencia que tendrán a futuro en la agenda empresarial a escala global.