El mejor CEO para una empresa familiar es un miembro de la propia familia, o esto es lo que se tiende a pensar en el mundo empresarial porque los primeros ejecutivos que pertenecen o descienden de la familia entienden mejor el funcionamiento del negocio.
Sin embargo existen muchas grandes empresas que incluso después de haber contratado a un CEO externo a la familia siguen funcionando con éxito… ¿cómo decidir entonces la mejor opción?
En la mayoría de los casos, durante el proceso de sucesión de un CEO no existe ningún candidato adecuado dentro de la familia, habitualmente varias personas desean el puesto y se quieren evitar conflictos. O simplemente la compañía necesita a una persona especializada en un área específica para llevar a cabo la estrategia de la compañía, y esta persona no se encuentra en la familia. Cuando se presentan estos casos, siempre conviene elegir a un dirigente no perteneciente a la familia, para garantizar el buen funcionamiento de la compañía.
Sin embargo, esta opción es la que más análisis y preparación requiere, ya que no sólo se deben tener en cuenta las capacidades de la persona para ejercer las funciones que supone tal cargo, sino también su alineación con los valores y cultura de la empresa. Para asegurar una sucesión exitosa, es fundamental que sus valores encajen con la cultura corporativa.
La llegada de un CEO externo a la familia en una compañía familiar puede ser un acontecimiento traumático tanto para el funcionamiento del negocio como para la propia Junta Directiva. Idealmente, debe ser percibido como una persona neutra cuyo único objetivo sea trabajar para alcanzar la visión que tienen los dueños de su negocio.
Si se opta por contratar a un CEO que no pertenece a la familia, éste debe entender las metas, los objetivos y las expectativas de los propietarios, ya que la maximización total de las ganancias no siempre es el único objetivo de los dueños familiares. Para favorecer esta comprensión, puede resultar útil que el CEO pase algún tiempo con los dueños para conocer sus valores como familia y sus expectativas.
Uno de los papeles del CEO no familiar es representar a los propietarios de la compañía ante los distintos stakeholders. Pero, ¿cómo estar seguro de que esta persona será la más adecuada para dirigir la empresa y representar este papel?
Diego Vélez, socio gerente de VA Consultores, comenta que hay que tomar en cuenta algunos elementos para poder tomar esta decisión de forma correcta:
– Alineación de los valores: Los valores son la base de la cultura corporativa de una empresa familiar, por lo tanto, será más fácil y rápida la adaptación del nuevo CEO no familiar si comparte algunos de esos valores. Cuando una familia empresaria opta por contratar a un dirigente externo, es muy importante que se pregunte cuáles son sus valores, su forma de tomar decisiones, de ver el mundo, y estudiar si están alineados con los de la familia.
– Definición de intereses y motivaciones: Uno de los objetivos de la familia es encontrar a una persona que reúna todas las capacidades y habilidades para servir los intereses y lograr las metas de la compañía. Por lo tanto, antes de tomar una decisión hay que identificar cuáles son las motivaciones y los intereses de la persona en cuestión, y debe definir si ésta podrá tener en la compañía el desarrollo personal y profesional que desea.
– Contrato psicológico: Puede ser recomendable establecer un contrato psicológico entre la familia propietaria y el CEO no familiar, en el que se establezca las expectativas de cada una de las dos partes: qué espera la compañía del primer ejecutivo, y cuáles son los deseos de éste último en relación a su trabajo y desarrollo profesional en la empresa.
– Retención de talento: Si el nuevo CEO no familiar cumple con las expectativas establecidas por la familia empresaria, hay que pensar en cómo retenerle para que se sienta a gusto en la compañía, siga generando los resultados esperados y sobretodo, desee permanecer en ella. Para conseguirlo es fundamental que pueda contar con un equipo de trabajo sólido, y que todos los empleados de la empresa tengan el perfil adecuado para el puesto que ocupa. Diego Vélez añade que el CEO debe percibir que tanto los empleados pertenecientes a la familia como los empleados no familiares tienen las mismas oportunidades de crecimiento interno y los mismos recursos para tener éxito en la compañía. Las buenas relaciones del CEO no familiar con todos los trabajadores y los accionistas de la empresa también favorecen la retención del talento.
El proceso de sucesión de un CEO en una compañía, tal como lo estudió Santiago Barba Vera, CEO de Inquitex, es un proceso especialmente crítico en las empresas familiares. Suele ser un período de dudas e incertidumbres, y puede convertirse en un proceso mucho más delicado si se decide incorporar a personas externas a la familia para ocupar el cargo más alto de la empresa. Por eso, además de un plan de sucesión sólido, su éxito dependerá también de la elección acertada del sucesor, teniendo en cuenta los valores, los objetivos y las motivaciones tanto de la compañía como del CEO no familiar.
