Hace más de cinco décadas, dos investigadores dibujaron un árbol que indica cuándo un CEO debe mandar y cuándo escuchar. Vroom-Yetton vuelve a cobrar sentido en tiempos de urgencia y talento con voz.
Los investigadores Víctor Vroom y Phillip Yetton dieron nombre, en los años 70, a un modelo de liderazgo participativo que tomaba en cuenta la opinión de todos los empleados y empleadas. Un modelo que hoy rescatan quienes desean huir de los sistemas tradicionales de toma de decisiones: aquellos donde existe una férrea jerarquía y una exclusiva línea descendente en el proceso decisorio.
La necesidad de cambio emerge también de la necesidad de adaptación. Los vaivenes constantes en los mercados, cada vez más rápidos e imprevisibles, han puesto en jaque aquellas estructuras rígidas donde la cultura de empresa deja poco margen a la resiliencia.
Los modelos como el de Vroom-Yetton, de liderazgo participativo, donde un CEO está dispuesto a ceder terreno a los trabajadores y trabajadoras en el proceso de toma de decisiones, cobran ahora más sentido. No en vano, los resultados de las investigaciones de Vroom-Yetton demostraron una mayor eficacia en las decisiones adoptadas de manera colectiva.
Cinco tipos de liderazgo para diversas situaciones
El modelo de Vroom-Yetton partía de la base, como otros configurados en la misma época, de que una decisión ha de contar con el respaldo de la mayoría para resultar exitosa en su aplicación. Así pues, un proceso decisorio que implicase al grueso de los trabajadores y trabajadoras tendría más probabilidades de contar con el apoyo de dicha mayoría, con su compromiso de aceptación y desarrollo. Esta idea está ligada a la del sentimiento de pertenencia, de la que se habla actualmente, y que señala que todos aquellos grupos de trabajo que se sientan escuchados y tenidos en cuenta desarrollarán un mayor engagement en la organización.
Sin embargo, también señalaban sus precursores que no toda decisión requería de la misma participación. Por eso surgen las preguntas clave: ¿de qué participación estamos hablando en cada caso?, ¿cuántos profesionales han de involucrarse en las diversas situaciones?
En sus experimentos, Vroom y Yetton (1973) propusieron cinco procesos de decisión: dos autoritarios (uno en exclusiva y otro que toma en cuenta ciertas aportaciones), dos consultivos (en el primero se consulta por separado a los miembros del grupo y en el segundo, de forma colectiva) y uno conjunto, colaborativo.
Junto a los anteriores, se perfilan una serie de preguntas binarias (de respuesta sí/no) para determinar qué grado de participación debería ser el más adecuado. El resultado: un árbol de toma de decisiones que cualquier CEO puede emplear para determinar el grado de apertura del proceso decisorio en función de la situación.
De esta forma, el líder puede ir avanzando por las ramificaciones de dicho árbol en función de las respuestas obtenidas a las preguntas planteadas y llegar, al fin, al estilo de liderazgo más acertado.
El modelo de decisión Vroom-Yetton tiene en cuenta diversos factores para determinar qué estilo de liderazgo es el más adecuado en cada momento. Las preguntas que todo CEO debería hacerse, según dicho modelo, giran en torno a:
- La identificación del problema.
- La evaluación del impacto de la decisión.
- La urgencia de la decisión.
Así, por ejemplo, ante una decisión muy urgente podría primar un estilo de liderazgo autoritario, al no disponerse del margen necesario para abrir un proceso de consulta y debate. Mientras que, en el caso de decisiones de gran calado, que afectan a un número considerable de profesionales dentro de la empresa, el modelo decisorio podría tender hacia un modelo compartido.
El modelo desarrollado por Vroom y Yetton en los 70 sería perfilado más tarde, en los 80, por Vroom y Jago, que introdujeron un mayor número de preguntas situacionales y una fórmula matemática para abordar el proceso de toma de decisiones de manera óptima.
De los pros a los contras del modelo de Vroom y Yetton
Como todo modelo de liderazgo, el de Vroom y Yetton también ha cosechado detractores. Entre las críticas recibidas encontramos lo farragoso que puede ser aplicar el proceso ante cualquier necesidad de decisión o dar por sentado que un problema solo puede ser resuelto a través de un único estilo de liderazgo.
Y es que, si bien es cierto que este modelo señala que no todas las decisiones tienen por qué ser consensuadas, otras investigaciones indican que aquellas organizaciones que tienden hacia la democratización de sus procesos decisorios logran mejorar sus indicadores a largo plazo. La clave del éxito, no obstante, pasaría por dar con un proceso sistemático que eliminara el exceso de reuniones o la lentitud derivada de las fases de análisis, debate, etc., necesarias para involucrar al equipo.
En una década donde la presión del tiempo es cada vez más fuerte y donde las decisiones han de ser constantes y rápidas, los CEO pueden caer en la tentación de dinamitar los procesos participativos en favor de la urgencia. Sin embargo, en ese caso podrían correr el riesgo de perder la confianza y el respaldo de ese talento joven que reclama, hoy en día, propósito, colaboración y autonomía.
