Por Ángel Alloza, CEO Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership | ¿Sigue siendo el comportamiento ejemplar del CEO un elemento de engagement empresarial?
Durante décadas, el liderazgo empresarial ha asociado la figura del CEO con una idea relativamente clara: la de un referente que representa los valores de la organización, toma decisiones con responsabilidad y proyecta hacia dentro y hacia fuera una imagen de solvencia, coherencia y confianza. Un liderazgo, en buena medida, basado en la ejemplaridad y en la capacidad de ejercer influencia sin necesidad de ocupar constantemente el centro de la escena.
Ese modelo parece enfrentarse hoy a un contexto diferente. La transformación de los espacios de comunicación, la creciente exposición pública de los líderes y la consolidación de estilos más personalistas, directos y polarizantes han ampliado las expectativas sobre quienes ocupan la máxima responsabilidad de una organización. El CEO ya no es únicamente quien dirige: también puede convertirse en una figura visible, con capacidad para generar conversación, movilizar audiencias y representar públicamente determinadas posiciones.
Esto plantea una cuestión relevante para las organizaciones: ¿sigue siendo el comportamiento ejemplar del CEO un elemento capaz de generar engagement entre empleados?
La respuesta no parece ser ni afirmativa ni negativa de manera categórica. La ejemplaridad continúa teniendo un valor significativo, pero probablemente ha cambiado la forma en que se construye y se percibe.
La conducta del CEO también forma parte de la reputación corporativa
El comportamiento de quien lidera una organización funciona, en primer lugar, como una señal interna. Las decisiones, actitudes y formas de relacionarse del CEO contribuyen a definir qué comportamientos son aceptables, qué prioridades son reales y hasta qué punto existe coherencia entre lo que la compañía declara y lo que hace. En este sentido, la ejemplaridad conserva una capacidad importante para generar credibilidad y confianza, dos condiciones estrechamente vinculadas al compromiso de las personas con su organización.
Pero esta lógica trasciende las fronteras de la empresa. La conducta del CEO también forma parte de la reputación corporativa, especialmente en un contexto en el que las personas atribuyen cada vez mayor importancia a quién representa a una organización y cómo lo hace. La reputación no depende únicamente de los productos, los resultados o la comunicación corporativa: también se construye a través de comportamientos y experiencias concretas. Y el liderazgo constituye una de las expresiones más visibles de esa identidad.
Sin embargo, la ejemplaridad ya no parece depender únicamente de proyectar una imagen discreta, serena o impecable. En un entorno en el que las personas esperan mayor proximidad y transparencia de sus líderes, también puede implicar mostrar criterio, reconocer errores, explicar decisiones difíciles o adoptar posiciones claras ante cuestiones que afectan a la organización y a sus grupos de interés.
La clave, por tanto, podría estar menos en el estilo personal del liderazgo que en su coherencia. Un CEO puede ser más visible o más expresivo sin que ello reduzca necesariamente su capacidad de generar confianza. Del mismo modo, un liderazgo aparentemente moderado puede perder legitimidad si existe una distancia evidente entre el discurso y las decisiones. En ambos casos, el impacto reputacional puede terminar trasladándose al vínculo que las personas mantienen con la organización.
Sin coherencia, no hay liderazgo
Además, conviene evitar una asociación automática entre visibilidad y engagement. La atención que genera un líder no equivale necesariamente al compromiso que consigue despertar. La notoriedad puede aumentar el alcance de un mensaje, pero el vínculo con los empleados depende también de factores mucho más estructurales: la calidad de la relación con los equipos, las oportunidades de desarrollo, la percepción de justicia, la autonomía o la confianza en el proyecto empresarial.
En este escenario, el principal reto para los CEO quizá no sea elegir entre un liderazgo discreto o uno más personalista, sino entender qué comportamiento resulta legítimo y eficaz para las personas que forman parte de la organización. La sociedad parece aceptar hoy una mayor exposición de los líderes, pero eso no elimina la importancia de la responsabilidad que acompaña a su posición.
El principal reto para los CEO quizá no sea elegir entre un liderazgo discreto o uno más personalista, sino entender qué comportamiento resulta legítimo y eficaz para las personas que forman parte de la organización.
Así, la ejemplaridad probablemente sigue siendo un activo para el engagement y para la reputación, pero ya no puede entenderse como un modelo único de conducta. Más que la forma en que un CEO se muestra, parece importar aquello que su comportamiento revela sobre la organización que lidera. En tiempos de mayor exposición y diversidad de estilos, la confianza no parece exigir líderes silenciosos, sino líderes capaces de mantener una relación consistente entre lo que dicen, lo que hacen y lo que esperan de los demás.
