La regla que Suzy Welch popularizó desde una columna en la revista de Oprah se ha convertido en una herramienta de decisión para directivos. Su fuerza está en desactivar la tiranía del presente sin caer en la parálisis.
Toda decisión difícil comparte un mismo secuestrador: el presente. Cuando un directivo se enfrenta a una elección espinosa —un despido, una ruptura societaria, una apuesta que compromete capital y reputación—, la emoción del momento tiende a ocupar todo el campo de visión. El miedo a la incomodidad inmediata, la ansiedad de la reunión que viene, el deseo de que el problema desaparezca cuanto antes: todo empuja a decidir mal, o a no decidir, que suele ser la peor decisión de todas. Contra ese secuestro, Suzy Welch ideó una herramienta de una sencillez engañosa.
Suzy Welch fue reportera de sucesos en Miami antes de pasar por Harvard Business School, ejercer de consultora en Bain & Company y dirigir Harvard Business Review. Hoy es catedrática de Management Practice en la NYU Stern School of Business, tres veces autora superventas del New York Times y directora de una iniciativa académica sobre propósito y desarrollo. La regla que la hizo célebre nació, sin embargo, lejos de la academia: en una columna que escribió para la revista de Oprah Winfrey, y que acabó convertida en el libro 10-10-10: una idea que transformará tu vida.
La mecánica de una pregunta triple
El método cabe en una frase, pero su eficacia está en cómo reordena el pensamiento y la toma de decisiones efectiva. Ante un dilema, Welch propone formularse tres preguntas encadenadas: cómo me sentiré con esta decisión dentro de diez minutos, dentro de diez meses y dentro de diez años. Los plazos suponen tres horizontes simbólicos: el inmediato, el intermedio y el vital. La virtud del ejercicio reside en el tercer plazo. El primero captura la reacción visceral; el segundo, las consecuencias a medio recorrido; el tercero obliga a mirar la decisión desde la distancia de una década, donde las urgencias de hoy se encogen hasta su tamaño real.
Ese desplazamiento temporal produce un efecto psicológico preciso: destierra a las emociones más cortoplacistas del asiento del conductor y deja que otros factores tomen el volante, en especial las prioridades profundas de quien decide. Y hay un beneficio añadido para quien no tiene del todo claras esas prioridades: el propio ejercicio las hace aflorar.
Preguntarse qué pesará dentro de diez años equivale a preguntarse, en el fondo, qué es lo que de verdad importa. La regla revela los valores desde los que uno decide, algo especialmente valioso en la coherencia de la vida corporativa.
Para un directivo, la utilidad es doble. Por un lado, mejora la calidad de la decisión al equilibrar la emoción con la razón y la perspectiva. Por otro —y esto Welch lo subraya— facilita algo que todo líder necesita: explicar la elección a quienes la sufrirán. Una decisión filtrada por los tres horizontes llega acompañada de su propio razonamiento, y eso la vuelve comunicable ante un equipo, un consejo o un socio. Decidir bien es la mitad del trabajo; la otra mitad es saber justificar por qué.
El riesgo, el error y el arte de comprometerse
Sería un flaco favor presentar la regla como una panacea. La propia lógica del método tiene un punto ciego: no todas las emociones del presente son malas consejeras. Así, los consultores Chip y Dan Heath, que analizaron la técnica, apuntan que ante una injusticia flagrante que exige respuesta inmediata, la indignación del momento no es un ruido que haya que filtrar, sino una brújula moral que conviene escuchar. Aplicar el 10/10/10 a ciegas podría enfriar reacciones que piden calor.
Hay un segundo matiz que la herramienta ilumina sin resolver del todo, y que conecta con el mayor temor de quien decide: equivocarse. Welch parte de una premisa liberadora: la obsesión por acertar con la decisión "correcta" es en sí misma una trampa, porque asume que el mundo premia unas elecciones y castiga otras con una justicia que rara vez existe. Las decisiones que parecían malas producen a veces frutos inesperados, y las aparentemente buenas, resultados amargos. Vista así, la regla no sirve para eliminar el riesgo de fallar, sino para asumirlo con lucidez. El error no es el precio del mal juicio, sino el peaje del que se atreve.
De ahí que el valor del método no esté en garantizar el acierto, imposible de asegurar, sino en permitir decidir con perspectiva y luego comprometerse a fondo con lo elegido, sabiendo que buena parte del resultado dependerá de ese compromiso posterior, no solo de la elección inicial. Mirar una decisión a diez años vista vuelve el fracaso soportable, porque coloca el eventual tropiezo en su justa proporción dentro de una trayectoria larga.
Quizá esa sea la lección más honda que un CEO puede extraer de esta idea aparentemente ligera. La regla 10/10/10 nos permite recuperar la perspectiva justo cuando la presión la arrebata y elegir desde los propios valores en lugar de desde el sobresalto. En un tiempo que penaliza la pausa, detenerse a mirar una elección desde la atalaya de diez años podría ser el acto más rentable.
