Renuncias del CEO, liderazgo humanista y equilibrio vital: por qué dejar ir —según Adam Phillips— puede ser el gesto más estratégico de un líder hoy.
No es fácil saber cuándo insistir y cuándo retirarse. De hecho, casi todo el liderazgo se ha construido sobre una idea peligrosa: seguir siempre es mejor que parar. ¿Y si no lo fuera?
¿Por qué cuesta tanto renunciar? Para el psicoanalista Adam Phillips, en su obra ‘Elogio a la renuncia: un ensayo sobre lo que dejamos ir para vivir‘, las personas hemos aprendido a asociar renuncia con derrota, cuando en realidad puede ser una forma de crear futuro. “Renunciar es un intento de construir un futuro diferente”, sostiene este psicoanalista, una de las voces más singulares del ensayo contemporáneo en lengua inglesa.
En la empresa, esto suena casi herético. ¿Un CEO que deja algo? ¿Que duda? ¿Que no termina? Pero quizá el dilema más honesto no sea si renunciar es un fracaso, sino cuánto nos cuesta seguir sosteniendo lo que ya no tiene vida.
«Renunciar es tan importante para nuestro bienestar psicológico como lo son la esperanza y el amor»
La tiranía de terminarlo todo
Vivimos atrapados en lo que Phillips llama “la tiranía del cumplimiento”: esa obsesión por acabar lo empezado, aunque haya perdido sentido. Como si terminar fuera siempre sinónimo de éxito.
En liderazgo, esto se traduce en agendas imposibles, proyectos zombis y culturas que premian la resistencia más que la lucidez. ¿Cuántas decisiones estratégicas se mantienen por orgullo, por miedo o por pura inercia?
Aquí aparece un contraste interesante: lo que creemos vs lo que es.
Creemos que los grandes líderes son los que perseveran hasta el final. Pero la historia —y la tragedia clásica— está llena de héroes incapaces de retirarse a tiempo. Los héroes trágicos, dice Phillips, son figuras que rechazaron los beneficios de renunciar. Tenían demasiado miedo a dudar, a aceptar la vulnerabilidad. Para ellos, rendirse era perderlo todo. Ese fue su destino fatal: no dejar que algo muriera para que otra cosa pudiera vivir.
En términos empresariales, el coste no es menor: recursos desperdiciados, equipos agotados, culturas rígidas. La neurociencia aporta una pista interesante: nuestro cerebro está diseñado para evitar la pérdida (aversión a la pérdida), lo que nos lleva a mantener decisiones incluso cuando ya no son racionales. Pero también sabemos que la neuroplasticidad permite reconfigurar hábitos y decisiones si se generan nuevas narrativas y contextos .
Es decir: el cerebro puede aprender a soltar. Pero necesita permiso.
El CEO que se atreve a desaprender
En el mundo empresarial, hablar de renuncia sigue sin ser habitual. Sin embargo, cada vez más voces apuntan a la necesidad de desaprender como condición para liderar. En este sentido, Xavier Marcet lo formula de forma directa: el management humanista implica evolucionar con consistencia, sin perder de vista a las personas y el sentido . Y evolucionar implica, inevitablemente, dejar cosas atrás.
Renunciar a:
- estrategias que ya no conectan con el mercado
- estilos de liderazgo basados en control
- culturas que confunden exigencia con desgaste
- la idea de que el CEO debe tener todas las respuestas
Adam Grant lo explica desde la psicología organizacional: la capacidad de reconsiderar —de cambiar de opinión— es una de las habilidades más valiosas en entornos complejos. Pero aquí aparece otra tensión difícil de gestionar: renunciar exige identidad. Porque cuando un CEO deja algo, no solo cambia una decisión… cambia quién es.
El equilibrio que no se negocia
En paralelo, el contexto empuja. Vivimos en una cultura que glorifica la productividad constante, donde cada minuto parece tener que ser optimizado. El propio informe Consumer Trends 2026 de Zorraquino advierte de este “culto a la productividad” y de cómo está generando una reacción hacia la pausa, el bienestar y lo humano .
Los CEOs no están fuera de esa presión. Al contrario: la encarnan. Pero, ¿qué liderazgo emerge de alguien que nunca se detiene? ¿Qué decisiones toma quien no se permite soltar nada? El sentido no se encuentra acumulando, sino eligiendo, explicaba Viktor Frankl. Y elegir implica renunciar .
No todo puede ser. No todo debe ser. El reto está en cuándo decir “hasta aquí”. Quizá por eso las organizaciones más vivas no son aquellas que nunca fallan, sino las que aprender a leer el contexto y en base a él deciden transformarse. Y este proceso de cambio siempre implica una pequeña muerte.
También hay una renuncia que sigue siendo casi tabú en la alta dirección: la de soltar el poder a tiempo. Tal y como apuntaba Javier Fernández Aguado en el Summit de Canal CEO, son muy pocos los líderes que están realmente dispuestos a hacerlo, pese a que ahí se juega buena parte de su legado. Porque, como advertía María Lladró, el apego al cargo acaba erosionando algo más profundo que la eficacia: desgasta la confianza, distorsiona el sentido de la justicia y vacía de autenticidad al liderazgo. En ese punto, la renuncia deja de ser una retirada para convertirse en un acto de generosidad estratégica: el gesto de quien entiende que liderar también consiste en saber apartarse para que otros —y lo nuevo— puedan ocurrir.
Renunciar a una parte para que otra pueda nacer.
Y entonces, ¿a qué debería renunciar un CEO hoy?
No hay una respuesta universal. Pero sí una cuestión que todo líder debe plantearse en su interior: ¿A qué te estás aferrando que ya no te hace mejor líder?
Porque tal vez el futuro de tu compañía no dependa de añadir más… sino de soltar mejor. Y eso —aunque no lo parezca— también puede ser la base de una nueva estrategia.
