Hay una pregunta que José Antonio Marina lleva décadas haciéndose. No sobre la inteligencia en abstracto, sino sobre la nuestra: por qué, siendo tan capaces de pensar, somos tan dados a no hacerlo.
Que personas inteligentes hagan cosas insensatas no es una paradoja menor. Es, quizás, el enigma central de nuestra especie. José Antonio Marina le ha dedicado libros enteros, décadas de pensamiento riguroso y una vida académica construida sobre una convicción: la inteligencia no es un don que se tiene o no se tiene. Es una competencia que se cultiva, que se pierde, que se desperdicia. Y que, en las organizaciones, depende menos del individuo que del entorno que lo rodea».
Esta reflexión no es abstracta. Tiene consecuencias directas para cualquiera que dirija personas. Porque el primer error del líder no es la ignorancia —que tiene remedio— sino la insensatez, que es más escurridiza. La insensatez no avisa. Se instala en quien no sabe dónde mirar, en quien confunde la acumulación de información con el ejercicio del juicio. Y en un tiempo en que la información es ubicua y gratuita, esa confusión se ha vuelto endémica.
«Una característica de un buen CEO es que tiene que saber dónde está la importancia. Una pregunta es un reconocimiento de que no se sabe algo, pero no en abstracto: sé exactamente el perfil del hueco que no conozco. Y es eso precisamente lo que quiero llenar.»
La inteligencia resuelta
Marina propone una distinción que merece detenerse en ella. Existe la inteligencia teórica, que resuelve problemas cuando se conoce la solución. Y existe la inteligencia práctica, que resuelve problemas cuando la solución hay que llevarla a la realidad: ese espacio complejo donde confluyen emociones, miedos, intereses encontrados y resistencias que ningún modelo previó. La primera es relativamente sencilla. La segunda es donde se decide si un líder lo es de verdad o solo lo parece. Ahí, entre el saber y el hacer, se juega casi todo.
Emilio Botín, el abuelo, le dijo una vez en una comida que había pasado una mañana estupenda porque había resuelto muchos problemas. No porque hubiera cerrado grandes operaciones. Porque había resuelto problemas. Marina lo contó como quien desvela un secreto guardado durante años. La capacidad de resolver problemas, insistió, es la facultad fundamental de la inteligencia. Pero con un matiz: «el CEO no tiene que saber resolverlos. Tiene que saber quién sabe resolverlos. Y después, evaluar si la solución es buena o no lo es».
De esa tensión nace una de las ideas más fecundas de su pensamiento: la competencia heurística. Del griego eureka, encontrar. No es la inteligencia del que acumula respuestas, sino la del que sabe formular las preguntas adecuadas. Una buena pregunta, explica Marina, no es una confesión de ignorancia en abstracto. Es el reconocimiento preciso de un hueco: sé exactamente lo que no sé, y sé que quiero llenarlo. Esa geometría del conocimiento —conocer el perfil de la propia laguna— es lo que distingue al directivo que aprende del que simplemente gestiona. Y la diferencia, a largo plazo, es abismal.
La organización como ser vivo
Pero Marina va más lejos. El CEO no tiene que resolver los problemas de su organización. Tiene que saber quién sabe resolverlos. Y después —y esto es lo específicamente suyo, lo intransferible— tiene que evaluar si la solución es buena. Identificar, delegar, evaluar. Una trinidad que parece sencilla y que muy pocos practican con coherencia, porque exige algo que el ego directivo no siempre permite: confiar en la inteligencia ajena más que en la propia.
De ahí se desprende la idea que, acaso, más debería interpelar a quien dirige una organización. La función del líder no es ser el más inteligente de la sala. Es conseguir que la organización entera sea inteligente. Y esa inteligencia colectiva no es la suma de los talentos individuales —que puede derivar, sin más, en un gallinero—, sino algo cualitativamente distinto: la capacidad de un grupo de personas para producir, trabajando de una manera especial, resultados que ninguno alcanzaría por separado. Ese plus no se decreta. Se cultiva. Y cultivarlo es, en su concepción, la tarea más alta de quien dirige.
De ahí que la pregunta que debe hacerse todo CEO no sea ¿cómo soy yo de inteligente? sino ¿cómo consigo que mi organización sea inteligente? La diferencia entre ambas preguntas es la diferencia entre un líder y un directivo.
La vacuna de las adicciones
Su último libro, La vacuna de las adicciones, extiende esta misma lógica al conjunto de la vida humana. Marina se pregunta por qué una especie que se precia de racional se engancha sistemáticamente a lo que la destruye. La respuesta no busca culpables fáciles. Busca mecanismos. Y el mecanismo central es el mismo que reclama para el liderazgo: construir una personalidad orientada hacia los problemas en lugar de huir de ellos. Lo que Marina llama personalidad resuelta, en el doble sentido que la lengua española permite: decidida y eficaz. Que anda con determinación y lo hace resolviendo lo que encuentra en el camino.
Como señala Juan Carlos Cubeiro, uno de los grandes conocedores de su obra, aumentar esa competencia heurística en las personas y en las organizaciones es, en palabras del propio Marina, «la gran solución para gran parte de nuestras desdichas personales y sociales.» No es una afirmación retórica. Viene de alguien que ha dedicado su vida entera a estudiar los límites de la inteligencia humana y lo que podemos hacer para ampliarlos.
Hay una última idea de Marina que conviene no pasar por alto, porque trasciende la empresa y apunta a algo más vasto. La misma inteligencia que hace falta dentro de una organización es la que falta, con urgencia creciente, en la vida pública. Transformar conflictos en problemas. En el conflicto, el otro es el enemigo y se busca su derrota. En el problema, el otro es un aliado frente a un enemigo común. Esa actitud heurística —la del eureka, la del encontrar juntos— debería, a su juicio, penetrar todos los niveles de la sociedad. Y los directivos que la practican dentro de sus organizaciones tienen la responsabilidad, y también la capacidad, de llevarla fuera.
«Igual que ustedes necesitan aumentar la inteligencia de su empresa, necesitamos aumentar la inteligencia de la sociedad entera.»
Las personas grandes son sencillas. Marina, con 86 años y una obra que abarca cinco décadas, lo confirma cada vez que se pronuncia para invitarnos a pensar.
