Adrián Díaz-Caneja | 12 de diciembre de 2016

RRelatos HHumanos (ed. Lid Editorial) es un libro coral escrito por diez directores de recursos humanos. Todos ellos, además de estar en grandes compañías, comparten problemas e inquietudes que trasladan a estas páginas a través de la ficción. Hablamos con Juan Antonio Esteban Bernardo, director de Recursos Humanos de Alsa, sobre su experiencia con la obra y muchas de las ideas que aparecen a lo largo de la historia.

¿Cómo surge la intención de hacer un libro así?

No hay una idea preconcebida, es la unión de muchas motivaciones similares en el grupo de directivos que lo hemos escrito. Nos une una afición grande por leer y también por escribir. Todos hemos participado en libros técnicos, hemos escrito artículos y algunos han hecho pinitos literarios.

¿Y cómo ha sido el trabajo?

Aquí no hemos puesto lo técnico antes, lo primero es lo emocional. A diferencia de otros libros, los autores hemos compartido de una manera muy continua todo lo que hemos ido haciendo. Así sumábamos detalles para que fuera creíble. Eso ha generado un nivel de relación entre nosotros muy intenso. Y ha sido un reflejo de la vida: si en un equipo hay cohesión y comunicación, los productos son siempre de calidad.

Paolo Vasile habla, en el prólogo del libro, de su suerte al trabajar con directores humanos de RRHH. ¿Hay intención de subrayar la parte humana de vuestro cargo?

Sí. La profesión que nosotros tenemos, durante los años de crisis, ha estado en la trinchera. Hemos sido los abanderados que representaban los despidos. Al final pierdes la humanidad desde el punto de vista de la imagen que proyectas. Es importante lo que dice Vasile, en un prólogo bastante cariñoso. A veces se puede pensar que tratamos a las personas como si fueran máquinas, pero no es así.

[pullquote]El líder de un equipo tiene que estar para lo bueno y lo malo. Aquel que se parapeta detrás de recursos humanos y sólo da la cara con las buenas noticias, no es buen líder.[/pullquote]

¿Debe asumir el director de recursos humanos el rol de portavoz de noticias negativas?

El líder de un equipo tiene que estar para lo bueno y lo malo. Aquel que se parapeta detrás de recursos humanos y sólo da la cara con las buenas noticias, no es buen líder. Nuestro papel es distinto, tiene que ayudar a aclarar la visión del líder. Y en ese sentido, nos interesa estar en segundo plano para dar protagonismo al jefe.

Uno de los capítulos habla de la contratación de alguien cercano a la empresa. ¿Es bueno apostar por el entorno para fortalecerlo o deben prevalecer los requisitos sólo profesionales de quien va a acceder a la compañía?

En las empresas pequeñas suele aparecer este tipo de confusión. Te llevas el trabajo a casa, lo mismo que la familia a la compañía y eso puede funcionar. Pero hay un momento que cambia el tamaño, los distintos departamentos se van especializando, el organigrama crece hacia arriba y hacia los lados… Ahí los lazos familiares ya no son buenos. Hay grandes empresas donde el reclutamiento de familiares es algo valorado, son pocas y están vinculadas a tesituras concretas. Si hay que generalizar yo diría que no es bueno.

Otro tema que aparece en las páginas del libro es la dificultad para gestionar el talento senior por la diversidad intergeneracional, las prejubilaciones…

Es una situación muy novedosa para los que tenemos que gestionar empresas.  Tiene que ser tremendo trabajar en una empresa donde sabes que a los 52-53 te vas a prejubilar. Además, con 50-55 años tienes una gran capacidad para transmitir información útil y eso es una capacidad que se está explorando poco.

Por otro lado, en el mercado hay personas jubiladas con ganas de trabajar y empresas que se están dando cuenta. Es una mezcla abigarrada de hechos donde la empresa tiene que hacer un diseño estratégico de cómo quiere posicionarse.

Lo idóneo  es hacer funcionar esa diversidad al unísono para sacar lo mejor de cada uno. Los más jóvenes piden diversidad de tareas y proyectos, los de arriba buscan sentirse útiles en cualquier etapa de sus vidas profesionales.

Recientemente Javier Fernández Aguado en un Desayuno Canal CEO subrayaba la importancia de no olvidar el valor que tiene la experiencia de las generaciones más mayores ¿Estás de acuerdo?

En la gestión de personas tenemos una peligrosa tendencia a categorizar y eso produce una sucesión de modas que no estoy seguro de que nos ayuden. Yo me acerco progresivamente a una edad en la que uno se empieza a plantear para qué sirve, porque es un mensaje que le llega. Lo que nos va a diferenciar es gestionar emociones de la gente, la parte más intangible.

En relación con esto ¿estamos acortando por los dos extremos la vida laboral? Al inicio porque se prolonga la etapa de estudio y al final porque se adelantan las prejubilaciones.

Es totalmente cierto. Y además se confunde la barrear entre vida personal y profesional. ¿Dónde está la clave? En tu capacidad para aprender y desaprender. Quizá lo que estés haciendo ahora tenga poco que ver con lo que harás dentro de dos años.  Linda Gratton,  de London School of Economics, se atreve a dibujar cómo será el trabajo en 25 años y señala que no tiene nada que ver con lo actual.

En el comienzo de tu capítulo recoges una cita de R. L. Stevenson que dice algo así como “quise hacer el bien pero me faltaron las fuerzas” ¿Qué relación guarda con tu pasaje?

Yo tenía la idea del capítulo desde hace tiempo. Es algo que nos pasa a todos, por la mañana estoy despidiendo y por la tarde tengo que subir un sueldo. Eso te hace ser Dr. Jekyll y Mr. Hyde al mismo tiempo. Yo puedo tener una fe enorme en las personas pero a veces también hay que gestionar las partes más oscuras. Soy la misma persona y no debo perder la fe, porque dejaré de ser quien yo había querido ser.