El marco RAPID de Bain reparte la toma de decisiones en cinco roles —recomendar, acordar, aportar, decidir y ejecutar— para acabar con la parálisis del "lo decidimos entre todos". Una guía para el CEO antes de que arranque el curso.
El proyecto ha salido mal y estás en la reunión que intenta averiguar por qué. Preguntas quién tomó aquella decisión y la respuesta no es un nombre: es un silencio, unas miradas de reojo y, al final, la fórmula que lo explica todo sin explicar nada. "Lo acordamos en comité." Ese momento debería inquietarte, porque acabas de dar con una avería crítica en toda organización: existen grietas en el reparto del poder de decidir.
La semana pasada hablábamos en estas páginas de fichar a alguien para que atacara tu plan. Hoy el problema es anterior y más elemental: antes de saber si un plan resiste, conviene saber quién lo firma. La consultora Bain & Company le puso nombre y método a ese vacío. En enero de 2006, Paul Rogers y Marcia Blenko publicaron en Harvard Business Review un artículo cuyo título era ya media respuesta: "Who Has the D?", quién tiene la "D" de decide. Su tesis, que ampliarían en el libro Decide & Deliver, partía de una observación difícil de rebatir: la mayoría de las organizaciones no fracasan por elegir mal, sino por diluir la responsabilidad hasta el punto de que nadie elige nada, o todos creen estar haciéndolo a la vez.
Cinco letras contra la niebla
El marco se llama RAPID, y es un acrónimo algo tramposo, porque sus cinco letras no describen una secuencia cronológica sino cinco papeles que conviene repartir con nombre y apellido antes de afrontar una decisión compleja. Uno Recomienda: reúne los datos, sopesa alternativas y formula la propuesta.
R — Recommend (Recomendar): quien reúne los datos, sopesa las alternativas y formula la propuesta con su razonamiento.
A — Agree (Acordar): quien tiene un derecho de veto acotado sobre la propuesta, normalmente por razones legales o de cumplimiento.
P — Perform (Ejecutar): quien llevará a la práctica la decisión una vez aprobada.
I — Input (Aportar): los expertos a quienes se consulta antes de decidir, sin que su opinión bloquee nada.
D — Decide (Decidir): la única persona que pronuncia la última palabra y compromete a la organización a actuar.
La elegancia del modelo no está en lo que une, sino en lo que separa. Distingue el veto del consejo, dos cosas que en el día a día se confunden y envenenan reuniones enteras, porque no es igual alguien a quien hay que escuchar que alguien cuyo "no" tumba el proyecto. Y, sobre todo, insiste en que la "D" recae en una única persona. No en un comité, no en una mayoría, no en esa entelequia difusa que llamamos "la dirección". Una firma, un responsable, una cara que dará explicaciones si la cosa sale mal.
Como curiosidad, las siglas no siguen el orden real del proceso. El flujo lógico del trabajo sería recomendar → aportar → acordar → decidir → ejecutar, lo que daría el impronunciable "RIADP". Sin embargo, Bain reordenó las letras para lograr un acrónimo memorable —RAPID, "rápido" en inglés, que además transmite la promesa del método.
El peligro escondido en la segunda letra
Si el método tiene un talón de Aquiles, está en el acuerdo, en ese derecho de veto que parece inofensivo y no lo es. Repartido con generosidad, RAPID termina reproduciendo el mismo mal que venía a curar: cuando media docena de directivos empuñan un veto, la decisión vuelve a morir de consenso, solo que ahora con una metodología encima que le presta respetabilidad. Los propios especialistas que estudian el marco avisan de que este papel debería reservarse a muy pocos y sobre criterios muy definidos; usado a la ligera, reabre la puerta que pretendía cerrar.
Por eso RAPID es una disciplina que se sostiene. Asignar los roles es lo sencillo; lo arduo es aguantar el mal trago de decirle a un directivo veterano que en esta decisión su papel es aportar y no vetar. Ahí se juega el CEO su autoridad verdadera, la que no consiste en decidirlo todo sino en decidir quién decide cada cosa.
Del organigrama a la decisión concreta
Un matiz que suele extraviarse: RAPID no se aplica a la empresa en abstracto, sino a decisiones concretas y repetidas. La fijación de precios, la elección de un proveedor estratégico, la aprobación de una línea nueva, la asignación de capital. Para cada una, el ejercicio consiste en sentarse y responder sin eufemismos quién recomienda, a quién se consulta, quién puede vetar, quién firma y quién ejecuta. Una misma persona puede acumular varios papeles —un director de operaciones bien puede recomendar y aportar a la vez—, pero la "D" no se comparte nunca.
El resultado, hecho con honestidad, resulta áspero. Obliga a poner por escrito jerarquías que la cultura de la empresa prefería dejar en la penumbra, esa niebla amable donde nadie gana pero tampoco nadie carga con la culpa. Y es justo esa claridad la que acelera: las compañías que definen con nitidez sus derechos de decisión resuelven más rápido, ejecutan con menos fricción y, cuando algo se tuerce, saben exactamente dónde mirar.
Agosto es buen momento para el ejercicio. En la quietud de la oficina a medio gas, coge las tres o cuatro decisiones que de verdad pesarán este curso y escribe, junto a cada una, un solo nombre en la casilla que más cuesta rellenar. Cuando septiembre traiga de vuelta las reuniones, sabrás algo que la mayoría de las mesas ignora: quién tiene la "D".
