El primero de los Tarceos de este año acogió en la terraza del Club Financiero de Madrid a filósofas, directivos, inversores y expertos en reputación para hacer lo que pocas agendas permiten: parar para pensar de verdad.
Cerrar los ojos en un evento de directivos es un gesto casi subversivo. Eso fue lo primero que pidió Noemí Boza, socia directora de Más Cuota y editora de Canal CEO, a los asistentes que el pasado 28 de abril se reunieron en la terraza del Club Financiero Génova, espacio anfitrión de Azotea Grupo y uno de los miradores más singulares de Madrid. Un laberinto imaginado, cuatro personajes y un queso. El guiño al clásico de Spencer Johnson suponía la palanca para abrir la tarde con la única pregunta que realmente importaba. “¿En vuestra empresa, quién está buscando el queso nuevo y quién sigue defendiendo el viejo?” Nadie respondió en voz alta. Pero todos, con bastante probabilidad, lo hicieron por dentro.
Así arrancó la segunda edición de los Tarceos de Canal CEO, un formato que en apenas un año ha construido algo difícil de fabricar: identidad propia. Un espacio donde los directivos llegan sin saber exactamente qué se van a llevar y salen con algo que no esperaban necesitar. Algo parecido a una pista. O a una pregunta que no para de resonar en el trayecto de vuelta. El encuentro fue posible gracias al impulso de Claire Joster —firma especializada en selección directiva del Grupo Eurofirms— y al compromiso de colaboradores que también creen que parar a pensar tiene retorno: Lucca Software, IOON y Nacex.
Porque, como apuntó Noemí Boza antes de ceder la palabra a las primeras invitadas, “nos hemos vuelto buenísimos ejecutando, pero nos falta espacio para cuestionarnos cosas.” Y eso, en un contexto donde los mercados se mueven, la tecnología acelera sin aclarar nada y los escenarios cambian antes de que los planes lleguen a imprimirse, no es un problema menor. Lo que siguió durante las siguientes horas, con cuatro mesas y once voces muy distintas, fue un intento colectivo de encontrar, si no el queso, al menos la dirección en la que buscarlo.
Pensar no es analizar
En la primera mesa, María Ángeles Quesada, CEO de Ecuánima y filósofa autora de La virtud de pensar, y Carmen Bustos, CEO y fundadora de Soulsight, desmontaron uno de los malentendidos más arraigados en el management: que analizar datos es lo mismo que pensar. No lo es, y la diferencia tiene consecuencias reales en la sala de juntas.
Quesada lo explicó con un concepto que merece quedarse: el forrajeo. Esa capacidad ancestral del ser humano para salir al entorno, leer señales invisibles, cuidar a quien le acompaña y decidir con todos los sentidos activados a la vez. “El forrajeo implica presencia, atención plena, curiosidad, saber qué está pasando dentro de tu cuerpo y qué está pasando en el entorno”, describió. “Todas estas tareas tienen que ver con la inteligencia sensible, que si no ensamblamos bien con la inteligencia más analítica, estamos perdiendo información.” En este sentido, lo que nos diferencia de los algoritmos no es la velocidad de cálculo —ahí claramente perdemos— sino esa capacidad de integrar sensibilidad, intuición y contexto en una misma decisión. Y eso, apuntó, “es algo que nos diferencia muchísimo de las máquinas y que va a ser una ventaja grande a partir de ahora.”
Pero Quesada fue más lejos. Porque el problema de no pensar bien no es solo de eficiencia: es de ética.
“Estamos en un mundo en el que la ética que manejamos en el pensamiento es muy de mínimos. Solemos tender a tomar la opción de la menos mala.” Y eso, en organizaciones donde las decisiones se escalan hacia arriba hasta llegar a quien tiene más responsabilidad y menos tiempo, acaba siendo un drama silencioso. “No podemos vivir con lo menos malo. Tú le darías a tu hijo lo mínimo. ¿Le daríamos eso a las generaciones futuras?” La pregunta era una constatación de hacia dónde deriva el liderazgo cuando se gobierna con el freno de mano puesto, a medio gas, como si eso fuera aceptable.
Bustos añadió una dimensión que pocos se atreven a nombrar en voz alta: “Pensar es el mayor acto de libertad que tenemos los seres humanos. No hacerlo, o no reparar en cómo pensamos, es desprendernos de esa libertad.” Para ella, el problema no es que los CEOs no quieran pensar. Es que llevan tiempo confundiendo opinión con pensamiento, y que “muchas veces no somos conscientes del proceso que llevamos a cabo para pensar y caemos en sesgos, en juicios, en creencias, y no hay profundidad.” Las organizaciones los siguen en esa confusión. Y la amplifican. De hecho, recurrió a un poema del escritor David Whyte para señalar algo que raramente se nombra en los foros de directivos: que el agotamiento que sienten muchos líderes no viene de hacer demasiado, sino de no contarse la verdad. “Lo que te quita el agotamiento no es descansar. Es contarte verdad.” Y la verdad, en este caso, es que pensar mejor no requiere más tiempo. Requiere decidir que merece la pena.
El dinero también necesita perspectiva
De la filosofía al dinero. La segunda mesa reunió a David Jiménez Blanco, presidente de la Bolsa de Madrid, y a Jorge Schnura, referente de la nueva economía y el blockchain, en una conversación que resultó ser, contra todo pronóstico, una lección de humildad intelectual.
Jiménez Blanco fue directo: “Siempre hay ruido y siempre tiene la humanidad la sensación de que es la primera vez que ha habido ruido.” Su apuesta son dos variables que pocos directivos tienen en su radar cotidiano más allá del titular de turno: el avance tecnológico sostenido y el colapso demográfico que se aproxima a partir de 2070. Todo estructura el mañana. Y sobre la inversión, una frase que conviene no olvidar: “Es facilísimo acertar en bolsa a 20 años. Es dificilísimo acertar a tres meses.”
Schnura aportó la mirada de quien ha visto de cerca cómo las disrupciones tecnológicas dejan empresas en el camino no por falta de recursos, sino por falta de memoria histórica: “Ya no hay excusa a que tu empresa viva un momento Kodak, porque acabas de ver a otros vivirlo.” Y sobre la toma de decisiones con criterio, fue igual de claro: lo difícil no es construir una tesis de largo plazo. Lo difícil es mantenerla cuando el mercado, durante una temporada, te dice que estás equivocado.
La cultura está en las conversaciones
Albert Corbella, Business Leader de Claire Joster —empresa que precisamente se define por buscar el encaje cultural entre directivos y organizaciones, no solo el perfil técnico— moderó la tercera mesa con Rocío Sicre, Country Manager de EDP en España, y Rafael Solís, Director de Governmental Affairs de EDP.
Solís fue el primero en poner sobre la mesa algo que cabe recordar: “Buena cultura es igual a buenos resultados. Es un axioma para mí.” Toda una observación empírica después de años en organizaciones con culturas muy distintas. “Cuando hay esa cultura, las conversaciones fluyen, las decisiones se toman, la gente opina, se avanza. Cuando desaparece, aparecen los silencios. Y los silencios, al principio, son invisibles. Hasta que te impactan directamente en los resultados.” La cultura, añadió, es también el suelo sobre el que crece o muere la creatividad y la tolerancia al riesgo que toda innovación necesita.
Sicre llevó la conversación a un territorio más concreto: el de las conversaciones que cuestan. “La base es la confianza. Y esa confianza se genera con conversaciones, tanto con lo que se dice como con lo que no se dice.” Para ella, el liderazgo humanista no es un concepto abstracto sino una práctica cotidiana: crear el clima donde quien tiene una opinión diferente puede ponerla encima de la mesa sin que eso tenga coste. “Cada vez que alguien te lo sigue discutiendo, te están dando otro punto de vista, te están haciendo reflexionar de nuevo. Y al final siempre vas a tener una solución mucho mejor que la que podías pensar desde el principio.”
La transición energética de EDP, explicó, “no es un eslogan. Es parte de nuestra cultura y de cada decisión estratégica.” Y esa cultura, con dieciséis años consecutivos en el Dow Jones Sustainability Index, es la que permite mantener el rumbo cuando el ruido externo —como ocurrió el año del gran apagón— empuja en dirección contraria.
La reputación, un asunto de toda la empresa
El cierre lo pusieron Higinio Martínez, CEO de Omnicom PR Group Iberia, y Maite Ruiz Viñaspre, Directora de Reputación de Omnicom, con un dato que debería incomodar a cualquier directivo: según el estudio Authenticity Gap de Omnicom, basado en más de dos mil encuestas en España a consumidor informado, donde los directivos no encabezan el ranking de credibilidad. Solo remontan cuando logran resultados financieros para el accionista. El resto de stakeholders —los que más determinan la capacidad de innovar, de retener talento, de construir marca— no terminan de creerlos.
Martínez fue rotundo sobre lo que esto implica para la función del líder: “Una de las principales funciones de un CEO es entender cómo se construye, cómo se gana, cómo se pierde y cómo se gobierna la reputación de una compañía. La reputación no está en el departamento de comunicación.” Si atención al cliente falla, la reputación falla. Si el empleado no cree en la narrativa, la narrativa se cae. “El CEO no es el que manda. Es un activo que hay que poner a trabajar para extraer todo el valor para la empresa.”
Ruiz Viñaspre lo remató desde la experiencia de ver organizaciones con brechas de autenticidad que se ensanchan sin que nadie las gestione: “Cuando lo que la empresa dice no tiene nada que ver con lo que el empleado vive dentro, lo que hay es una ruptura de confianza. Y eso se traduce en pérdida de talento, en erosión de la marca empleadora y, en último lugar, en impacto en los resultados.” Su conclusión fue también la más limpia de la tarde: la reputación no se construye. Se gana. Y se gobierna siempre desde la coherencia interna, antes que desde cualquier narrativa externa.
Alberto Gómez Escalonilla, CEO de ION, cerró la sesión con tres ideas que resonaron mientras caía el sol sobre Madrid: pensar diferente ya no es creatividad puntual, “sino estructural, mental, permanente”; la disrupción real no está en la tecnología, sino en el criterio para aplicarla; y la cultura es el sistema operativo sobre el que todo lo demás, incluida la inteligencia artificial, funciona o falla. “No gana quien tiene más tecnología, sino quien piensa mejor, decide mejor, construye mejor cultura.”
Al final, el queso del que habló Noemí Boza al principio no es un proyecto nuevo ni una herramienta emergente. Es la capacidad de parar, mirar el laberinto desde otro ángulo y decidir con toda la humanidad que uno tiene. ¿Cuántas reuniones de esta semana te han dado eso?
