El IX Summit Canal CEO reunió a directivos de AENA, HP, Steelcase y Henkel para debatir por qué el liderazgo saludable ya no es un beneficio opcional: es la condición mínima para construir organizaciones sostenibles.
El 24 de abril, Día Internacional del Liderazgo, algo cambió en la Cámara de Comercio de Madrid: el liderazgo sin salud no escala. Y las organizaciones que sigan ignorándolo están construyendo sobre arena. Directivos, consejeros y altos ejecutivos llegaron al IX Summit Canal CEO para hablar de algo que, durante demasiado tiempo, se ha tratado como tema secundario: la energía humana que hace posibles los resultados.
Eva Serrano, Vicepresidenta de la Cámara de Comercio de Madrid, abrió la jornada con una idea que marcó el tono de la jornada: “Ya no es posible hablar de liderazgo sin hablar de bienestar, sin hablar de salud emocional y de la capacidad de construir equipos sólidos sin desgastarlos.” No era retórica. Era diagnóstico.
El encuentro contó con el impulso de Squarepoint, Unicef España, Cámara de Madrid y la colaboración de Refruiting y Unlimited.
Cuando el CEO va en piloto automático
Daniel Betancor, doctor en Psiquiatría y asesor en liderazgo de alta dirección, abrió el programa con una propuesta que se alejó deliberadamente de las listas de buenas prácticas que circulan por LinkedIn. En su lugar, ofreció un concepto traído del mundo clínico: la estructura encuadrante, un marco de pensamiento sólido, flexible y dinámico que permite tomar decisiones en tiempo real sin sacrificar ni el bienestar de las personas ni la salud del negocio.
Para Betancor, uno de los mayores riesgos del liderazgo actual es la infodemia —la pandemia silenciosa de información que satura a los equipos directivos—, y uno de los grandes antídotos es la mirada interna: “Salir del funcionamiento en piloto automático en el que solo tienes lista de tareas y vas haciendo ticks. Si yo me veo, me entiendo y me escucho, puedo entender, escuchar y ver al equipo.” Ahí radica la diferencia entre un líder que reacciona y un líder que decide. Y esa diferencia, según Betancor, se construye antes de llegar a la primera reunión del día.
De ahí que propusiera pensar el liderazgo como los deportistas piensan el rendimiento. El Centro de Alto Rendimiento de Sant Cugat no solo tiene entrenadores: tiene psicólogos, fisiólogos, biomecánicos. “Cada alto directivo debería tener su propio CAR”, dijo. Un equipo de alto rendimiento no es el que rinde al máximo de forma permanente —eso no es sostenible—, sino el que conoce su franja óptima de funcionamiento y sabe cómo volver a ella cuando algo lo saca de ahí. En este sentido, la comunicación del líder con su equipo tampoco es solo transaccional: la charla de ascensor, la reunión con orden del día real, la celebración de los éxitos. Todo eso forma parte del mismo sistema.
El bienestar que mueve 13.000 millones
María José Cuenda, Directora General Comercial e Inmobiliaria de AENA, llegó con una perspectiva que pocas veces se escucha en este tipo de foros: la del negocio duro mirando directamente al bienestar. AENA gestiona 46 aeropuertos, tiene 13.000 personas en plantilla y acaba de tomar la decisión de acometer 13.000 millones de euros en inversión en los próximos cinco años. Y Cuenda fue muy clara: “No puedes tomar ese tipo de decisiones si antes no piensas si tienes los recursos necesarios, si tu plantilla tiene la fortaleza y la energía necesaria.”
La frase tiene más calado del que aparenta. Está diciendo que el bienestar de los equipos es una variable en los modelos de decisión estratégica, no un adorno en la memoria de sostenibilidad. “No podemos tomar decisiones que agoten a nuestras plantillas porque entonces el crecimiento no es sostenible”, añadió.
En AENA lo miden con KPIs concretos: los índices de calidad ACQ —que miden la experiencia del cliente en los aeropuertos— están por encima del cuatro sobre cinco, superando la media europea. Y el gasto del pasajero en el área comercial no para de crecer. Cuenda lo conectó sin titubear: “Eso no podría ser posible si no tuviéramos un personal motivado y creativo.” La traducción práctica es tan simple como elocuente: para que un cliente sonría en un aeropuerto, la persona que le atiende tiene que estar bien. Y para que esa persona esté bien, su líder también tiene que estarlo.
Wellbeing by design: cuando el sistema operativo cambia
HP lleva décadas trabajando lo que denominan wellbeing by design, y David Ortega, Director de Asuntos Públicos de HP Iberia, puso encima de la mesa un concepto que recorrió el auditorio: “Un entorno donde cada persona se sienta segura para dar lo mejor de sí misma sería el sistema operativo de la compañía.” No un beneficio, es el sistema operativo que mueve a toda una organización desde hace décadas.
El caso de Steelcase añadió una dimensión que pocas organizaciones han integrado todavía: el espacio como palanca de transformación cultural. David Martín, HR Director de Steelcase, fue directo: “Si transformas el espacio donde las personas interactuamos, transformas la cultura.” Y Alejandro Pociña, presidente de Steelcase en España, ofreció uno de los momentos más honestos del día al hablar del cambio de modelo de negocio que emprendieron, pasando de que el modelo tradicional fuera el cien por cien de su facturación a representar solo el treinta. “Hay decisiones que si abres la puerta y la cierras ya no tiene pestillo por fuera”, dijo. Esa claridad sobre el punto de no retorno, esa disposición a comprometerse de verdad y no a medias, es exactamente lo que falta en muchas estrategias de bienestar corporativo.
La economía de la distracción como riesgo directivo
Tony Rham, escritor y profesor de Humanidades, trajo al summit la reflexión más incómoda de la mañana —y la más necesaria—. “Un líder que fragmenta su atención toma decisiones fragmentadas. Y una decisión fragmentada no es una decisión: es una reacción.” En un tiempo en que los dispositivos, las notificaciones y la hiperconectividad compiten por cada segundo de concentración, la atención se ha convertido en el recurso más escaso del liderazgo. No el talento. No el capital. La atención.
Como sostiene la investigación de la Organización Mundial de la Salud, la depresión y la ansiedad cuestan más de un billón de dólares anuales en pérdida de productividad global. Sin duda, el coste de no haber tomado en serio la salud mental de los equipos durante décadas.
El precio de emprender —y de liderar
El tramo final del Summit Canal CEO lo protagonizaron empresarios que hablaron de algo que rara vez se discute en voz alta: el coste emocional de emprender. Manuel Monterrubio, CEO de SMIT Advisors, y Jorge González-Iglesias, fundador de Gibobs, coincidieron en que la transparencia con los equipos no debilita la autoridad, sino que la refuerza. “Funciona mucho mejor ser transparente y tratar a la gente como personas adultas. No controlar el relato para generar un bienestar de escaparate y luego hermetizarse y soportar toda la presión”, dijo González-Iglesias. Más allá del consejo de bienestar, González-Iglesias planteó una estrategia de liderazgo más eficiente.
Pep Aragonès, CEO de Squarepoint y uno de los impulsores del summit, llegó con una convicción que lleva años poniendo en práctica y que plasmó en su propio libro de liderazgo: a mayor digitalización, más foco en las personas. Su modelo se asienta en una matriz de tres ejes —liderarse a uno mismo, liderar el equipo y liderar el entorno— y el primero arranca siempre por la honestidad.
“En una empresa, la cultura de la honestidad es: ¿estás haciendo lo que te gusta? Porque si no te gusta lo que haces, apaga y vámonos”, dijo. Aragonès defiende que la toxicidad organizativa es el problema real, no la gestión de personas. “No es difícil gestionar personas; lo que es difícil es gestionar la toxicidad.”
En este sentido, Aragonès fue también el que puso el marco más claro sobre la tecnología y el talento: “Creéis que la tecnología es el factor diferencial de vuestra oferta. Claramente no. La estrategia son las personas.” Una afirmación que, viniendo del CEO de una empresa de consultoría tecnológica, pesa el doble. Para Aragonès, la tecnología —incluida la inteligencia artificial— es un vehículo que mejora la productividad, pero el verdadero motor de diferenciación sigue siendo la cultura y el modelo de liderazgo humanista. Y ese modelo, añadió, empieza por algo tan antiguo como escuchar de verdad: “Cuando hay un problema, sácalo cuanto antes. La cara opuesta de la confianza no es el error; es la mentira.”
Del RSC al bienestar social
El Summit Canal CEO abrió una conversación que pocos eventos de liderazgo empresarial se atreven a plantear con tanta crudeza: la salud mental de los jóvenes como riesgo estratégico para las organizaciones. Sandra Astete, Responsable de Salud Mental de UNICEF España, puso los datos encima de la mesa sin rodeos. En España, las bajas laborales de menores de 35 años se han incrementado en más de un 300%. El grupo de 16 a 29 años, que representa el 16% de la fuerza laboral, ya concentra el 26% de las bajas. Y cuatro de cada diez adolescentes consultados en 2024 declararon haber tenido o padecido un problema de salud mental en los últimos doce meses. “La pregunta ya no es si las empresas tienen o no responsabilidad”, dijo Astete. “La pregunta es: ¿qué tipo de liderazgo y qué decisiones estratégicas voy a tomar ante una realidad objetiva?”
Para Astete, el talento no se juega dentro de las empresas: se está jugando ahora, antes de que esa generación cruce la puerta de ninguna organización. “Si una generación de jóvenes llega con una ansiedad constante, habiendo normalizado el malestar emocional y el silencio, eso es lo que trae a nuestras organizaciones.”
Es ahí donde UNICEF España, junto a Zurich Seguros y otras entidades, lanzó la alianza NTP Coméntalo, con un objetivo que Astete no quiso rebajar: reducir en un 10% para 2028 el porcentaje de adolescentes en riesgo de sufrir problemas de salud mental en España, trabajando desde los colegios, las familias y el entorno digital.
Cristina Gomis, Directora de Responsabilidad Corporativa de Zurich Seguros, explicó por qué una compañía aseguradora tomó la decisión de comprometerse con una causa que no tiene retorno inmediato ni titular fácil. “Sin futuro de los jóvenes no hay futuro de nada, y eso impacta a nivel social y en nuestras empresas.” Gomis reveló que la Fundación Zurich es, según la consultora Prospira Global, la cuarta organización filantrópica del mundo en inversión en salud mental, con presencia en 29 países y 31 programas activos. Lejos de presentarlo como un motivo de orgullo, lo enunció como síntoma de un problema mayor: “Me gustaría que fuéramos la diez mil. El problema es que somos la cuarta.” En España, su alianza con el Hospital Sant Joan de Déu ha alcanzado ya más de medio millón de personas entre alumnos, profesores y familias, trabajando directamente en los colegios antes de que los casos lleguen a urgencias.
Manuel Lencero, CEO de Unlimited, recogió esa mirada y la tradujo al lenguaje del negocio con la claridad que caracterizó toda su intervención: “Las personas se desenamoran de las compañías y hacen que las compañías sean menos bonitas. Sin felicidad, las compañías no son rentables.” Y aportó los datos que sostienen esa afirmación: según McKinsey, las empresas que ponen el propósito en el centro aumentan su rendimiento un 20%; según Deloitte, el 62% de los jóvenes elige en qué compañía quiere trabajar en función del propósito de esa organización. Enamorar al talento, en ese marco, deja de ser un objetivo de comunicación interna y se convierte en una palanca de competitividad directa.
Ana Torres, Directora de Impacto Social de MasOrange, llevó esa idea un paso más allá y la situó fuera de los límites de la organización. Para Torres, el bienestar que construye cultura no termina en la puerta de la oficina: arranca en el propósito y se proyecta hacia la sociedad. Lo ilustró con el programa de intraemprendimiento Órbita MasOrange, que invita a los empleados a desarrollar soluciones a retos sociales reales desde dentro de la compañía. “A un empleado solamente le tienes como una excusa poderosa para cambiar el orden de las cosas desde dentro”, dijo Lencero al referirse al proyecto
Lo que el summit deja en el aire
El liderazgo saludable no es el opuesto del liderazgo exigente. Es su condición de posibilidad. Y quienes lo han entendido —en AENA, en HP, en Steelcase, en Henkel— no lo hacen por altruismo. Lo hacen porque funciona. Porque los clientes lo notan, los resultados lo reflejan y el talento, que tiene más opciones que nunca, sabe perfectamente distinguir una cultura real de una campaña de comunicación interna.
Liderar con salud es, en el fondo, la respuesta más práctica a la pregunta más antigua del management: ¿cómo consigues que las personas den lo mejor de sí mismas? La respuesta, al parecer, empieza por no agotarlas antes de que lleguen a la meta.
