El concepto planteado por María Ángeles Quesada procede de la biología evolutiva y explica por qué algunos líderes ven lo que otros no ven — y deciden mejor.
Por Elena Carrascosa | En el primero de los TarCEOS de 2026 —los encuentros informales de Canal CEO donde las ideas viajan mejor con una copa en la mano— pasaron muchas cosas. Conversaciones que empezaron sin agenda y terminaron yendo a fondo. Reflexiones sobre algo tan aparentemente simple como pensar, y tan exigente cuando el mundo no para de moverse. Pero si hubiera que quedarse con una sola palabra de toda la noche, esa sería forrajear. Un término que lanzó la filósofa y CEO de Equánima, María Ángeles Quesada, y que se quedó flotando en el aire con esa rareza de los conceptos que, en cuanto los escuchas, sientes que los necesitabas desde hace tiempo. Nace el ‘CEO forrajero’.
Imagina un halcón sobrevolando un territorio. No se lanza sobre el primer conejo que ve. Primero planea. Lee el terreno. Detecta señales. Evalúa el coste de la captura frente al valor del premio. Solo entonces actúa. Eso es forrajear: una estrategia de exploración activa, económica y selectiva del entorno para extraer el máximo valor con el mínimo desgaste. Y aunque suena a documental de La 2, hay un grupo creciente de filósofos -entre ellos Quesada-, neurocientíficos y expertos en liderazgo que lleva años defendiendo que forrajear —como habilidad cognitiva— es exactamente lo que distingue a un líder que piensa de uno que simplemente reacciona.
La palabra viene de la ecología del comportamiento, pero en 1999 los investigadores Peter Pirolli y Stuart Card del Palo Alto Research Center la trasladaron a la cognición humana con su Information Foraging Theory. Su premisa es que los seres humanos buscan información de manera similar a como los animales buscan alimento: intentando maximizar el valor de lo obtenido por unidad de esfuerzo invertido. Dicho de otro modo: no procesamos todo lo que nos rodea, sino que nos movemos por el entorno informativo siguiendo rastros, señales, pistas de valor. El problema es que en el mundo directivo, esos rastros suelen estar adulterados por el ruido, la urgencia y los sesgos propios.
La trampa del CEO que no forrajea
A menudo, creemos que los altos directivos son buenos ‘forrajeadores’ porque consumen mucha información. Reuniones, informes, dashboards, newsletters, podcasts… Pero consumir no es forrajear. Forrajear implica algo cualitativamente diferente: explorar con intención, cambiar de territorio cuando el parche se agota, saber cuándo una fuente ya no da más de sí y moverse hacia la siguiente zona fértil.
El forrajeador óptimo no es el que más come, sino el que mejor resuelve el problema de maximizar el retorno neto de energía por unidad de coste. Y en términos de liderazgo, eso significa no solo leer más sino leer mejor, no solo escuchar más sino escuchar diferente.
La filósofa María Ángeles Quesada, CEO de Equánima y autora de La virtud de pensar, lleva años poniendo el dedo en esta llaga. Para Quesada, “nos hemos construido una narrativa que nos hace infelices y que nos machaca mentalmente”, y en el fondo su diagnóstico apunta a lo mismo: el líder moderno opera desde un pensamiento pequeño, sesgado, encerrado en sus propios circuitos. La solución pasa por entrenar la mirada.
¿Qué significa entrenar la mirada?
Forrajear bien, como habilidad directiva, tiene tres dimensiones que vale la pena desmenuzar. La primera es la exploración activa: salir deliberadamente de los territorios conocidos. No para acumular datos, sino para detectar señales débiles, contradicciones, patrones emergentes. El CEO que solo habla con su equipo de confianza, lee los mismos medios y asiste a los mismos eventos, no está forrajeando: está pastando en el mismo prado de siempre.
La segunda dimensión es la evaluación del rastro, lo que Pirolli llama information scent: la capacidad de percibir, antes de profundizar, si una fuente de conocimiento merece el esfuerzo de ser explorada. El rastro informativo es la percepción imperfecta del valor, coste o ruta de acceso a una fuente de conocimiento, obtenida a partir de señales proximales. En términos prácticos: un líder con buen olfato cognitivo sabe distinguir, en los primeros cinco minutos de una conversación o un informe, si está ante algo que vale la pena y si debe quedarse o moverse. Ese olfato no se tiene o no se tiene, por suerte, puede cultivarse.
La tercera dimensión es el abandono a tiempo. El forrajeador sabe cuándo un territorio se ha agotado. En el mundo directivo, esto se traduce en la capacidad —nada sencilla— de soltar marcos mentales que ya no sirven, cuestionar estrategias que funcionaron en el pasado, abandonar certezas cómodas. Como decía el propio Peter Drucker, “el mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia en sí, sino actuar con la lógica del pasado.” Un líder que no abandona a tiempo sus patrones cognitivos no está liderando: está administrando su propia obsolescencia.
El diálogo socrático como técnica de forrajeo
Quesada propone el diálogo socrático como antídoto a ese pensamiento encerrado. “Creo mucho en el diálogo socrático, en esa capacidad que tiene el líder de construir con los demás, de generar espacios para colaborar”, afirma. Preguntar antes de concluir. Construir en colectivo antes de cerrar en individual. Sostener la duda el tiempo suficiente para que aparezca algo nuevo. Eso, en términos de forrajeo cognitivo, es moverse activamente por el territorio en lugar de instalarse en el primer claro que parece seguro.
De hecho, los líderes más efectivos de las últimas décadas comparten un rasgo que rara vez se enseña en los programas ejecutivos: son buenos forrajeadores. Satya Nadella, cuando llegó a Microsoft, hizo algo aparentemente sencillo que transformó la cultura de la compañía: ‘salió a escuchar lo que nadie en el ecosistema Microsoft quería oír. ‘forrajeó’ fuera de los límites establecidos. Y lo que encontró —una organización con mentalidad fija, adicta a sus propios éxitos— le permitió rediseñar la estrategia desde cero.
La velocidad que mata la capacidad de ver
El mayor enemigo del forrajeo directivo no es la ignorancia, es algo que ahora domina la escena: la velocidad. Los procesos de toma de decisiones son hoy tan rápidos que resulta casi imposible valorar el entorno con suficiente profundidad antes de actuar. La urgencia se ha instalado como norma cultural en las organizaciones y el precio lo pagan la reflexión, el matiz y la capacidad de interpretar señales complejas. Un CEO que no se concede tiempo para forrajear, para explorar con calma y cambiar de territorio cuando toca, no es un líder ágil: es un líder reactivo disfrazado de ejecutivo eficiente.
Según un estudio de McKinsey sobre nuevos modelos de liderazgo, la transformación real implica un cambio radical desde la optimización y ejecución táctica hacia el pensamiento estratégico profundo, la exploración y la conexión social. El forrajeo, en ese sentido, sería la competencia que separa al directivo que ve la jugada de tres movimientos del que solo juega la que tiene delante.
¿Eres, pues, un CEO dispuesto a forrajear?
