El Summit Canal CEO, celebrado junto a la Cámara de Madrid, puso el foco en la resiliencia generativa: esa capacidad de transformar la dificultad en crecimiento real. Canon, Altia, Six Valves, Findirect, SMYP y referentes como Leandro Fernández Macho, Juan Carlos Cubeiro y Millán Berzosa demostraron, con experiencias concretas, que el cambio no empieza en la estrategia, sino en las personas.
La octava edición del Summit tuvo lugar el viernes 27 de febrero en la Escuela de Negocios de la Cámara de Madrid y contó con el impulso de Cámara de Madrid, Nacex y Refruiting. Un encuentro que reunió a directivos, consejeros y líderes empresariales para abordar, desde la experiencia real, cómo convertir la transformación en una oportunidad de crecimiento sostenible.
¿Has tomado una decisión importante sin tener toda la información? La pregunta no era retórica. La lanzó Noemí Boza al inicio del Summit Canal CEO y casi todas las manos se levantaron. “Queríamos saber cuánta gente honesta había en la sala”, bromeó. Más allá del humor, el gesto retrataba una realidad compartida: hoy decidimos mientras el suelo se mueve. Esa fue la sensación que atravesó toda la jornada. No hablamos de escenarios estables ni de planes quinquenales blindados, sino de contextos cambiantes en los que, a menudo, toca avanzar con información incompleta.
En ese marco, Noemí recordó el concepto de resiliencia generativa, apoyándose en la pedagoga Anna Forés: no se trata solo de resistir el golpe, sino de generar nuevas posibilidades a partir de la dificultad. No volver al punto de partida, sino salir distintos. Y sobre esa premisa se articuló el resto del encuentro.
La vicepresidenta primera de la Cámara de Madrid, Eva Serrano, sintetizó el espíritu del Summit al afirmar que “el verdadero motor de las organizaciones no son los procesos ni los balances. Son las personas”. Además, subrayó la necesidad de un liderazgo humano, ético y sostenible, capaz de anticipar el cambio sin perder el propósito.
El verdadero cuello de botella
Leandro Fernández Macho tomó el relevo con una advertencia clara: el problema no suele estar en la estrategia. “La mayoría de las compañías no se atascan por la falta de estrategias, sino porque el ritmo de ejecución es más lento de lo que exige el mercado”, afirmó.
En otras palabras, el cuello de botella no está en lo que sabemos que hay que hacer, sino en nuestra capacidad para adaptarnos a la velocidad del entorno. Desde la neurociencia, explicó cómo el estrés activa en el cerebro el modo amenaza, que nos lleva a luchar, huir o refugiarnos en hábitos conocidos. Y, en ese contexto, lanzó una cuestión de calado: “¿La gente cambia porque vosotros lo digáis? Porque seáis los CEOs. ¿Automáticamente la gente cambia? O es un poco más complejo el asunto”.
El liderazgo del cambio, insistió, no consiste en imponer, sino en crear foco. “¿Sabéis la cantidad de personas que no tienen puñetera claridad?”, preguntó con crudeza. De ahí emergió una de las claves del día: sin claridad no hay cambio; sin foco no hay cultura; sin coherencia no hay resultados sostenibles.
Anticiparse o competir en precio
Tino Fernández recordó una idea que marcó el ADN de Altia y que atribuye a su socio fundador, Álvaro Sánchez-Silvela: “Altia no tiene que ofrecer mejores servicios que su competencia, sino aquellos que su competencia aún no sabe que existen”. No es una frase de marketing. Es una aspiración estratégica.
Reconoció que competir donde todos compiten suele acabar en guerra de precios. Por eso, explicó, la clave está en identificar esa intersección entre tecnologías que vienen, tecnologías que pueden dominar y aquellas que realmente tienen sentido para sus clientes. “Esa intersección es la ola que tratamos de surfear siempre”.
Lejos del relato épico, Fernández habló también de pasión. “Álvaro -cofundador de Altia fallecido en un accidente- y yo nunca hablamos de dinero cuando montábamos la empresa”, confesó. Venían de una gran consultora y su conversación no era económica, sino profesional: hacerlo mejor. Esa ambición empresarial —no financiera— sigue siendo motor del proyecto.
De esa premisa nace otro de sus valores: la independencia. Cotizan desde 2010, pero mantiene cerca del 81% del capital. No tiene una ambición de vender. “Yo para mí tengo suficiente”, afirmó. Libertad para decidir el rumbo. Libertad para seguir anticipando. Y libertad para ser artesanos del futuro, incluso como reconoce Tino Fernández, “perdiendo pasta”.
Vivir y trabajar para el bien común
Cuando Javier Tabernero tomó la palabra, no empezó hablando de cifras, sino de filosofía. Kyosei. “Vivir y trabajar juntos para el bien común”. No como lema corporativo, sino como principio que —según explicó— “está detrás del pensamiento, decisión y acción e impregna cada rincón de nuestra organización”.
A esa filosofía se suma el espíritu Sanji: ser automotivado, autogestionado y autoconsciente. “Tomar la iniciativa, ir por delante, sabiendo que somos responsables y que tenemos que generar impacto”. El liderazgo, en su relato, no es jerarquía, es hábito.
Canon invierte cada año un 8% de sus ventas en I+D. No del beneficio, de las ventas. “Es un compromiso”, subrayó. Y puso un ejemplo tangible: la fábrica de remanufactura en Alemania, donde reconstruyen equipos reutilizando hasta el 90% de las piezas. “Es la mejor fábrica de economía circular del mundo”, afirmó con orgullo.
Pero quizá la imagen más potente fue otra. Un peluche con forma de pingüino que le regaló su antiguo jefe. La metáfora es sencilla: cuando el hielo se fragmenta y hay peligro, siempre hay un primer pingüino que salta. “Cuanto antes salte y cuanto más liderazgo tenga para que los demás salten con él, más probabilidad tienen de salvarse todos”. Liderar, en definitiva, es atreverse primero.
Una montaña como destino, la escucha como guía
Si hubo un hilo conductor en la mesa dedicada a la profesionalización de la empresa familiar, fue la escucha. Juan Manuel Hernando, CEO de Findirect, relató cómo, al incorporarse en 2020 a una compañía con 16 años de gestión familiar, decidió reunirse uno a uno con las 137 personas del equipo. “Me reuní con cada una de las 137 personas de la compañía y los escuché”, explicó.
No fue un gesto simbólico. Fue el punto de partida de una transformación real. Preguntó cómo veían la empresa y hacia dónde creían que debía ir. Posteriormente, al presentar el plan estratégico, incorporó muchas de esas aportaciones. El resultado fue un cambio compartido: “Ellos sintieron que ese cambio era algo que ellos habían creado conmigo”.
La diferencia es sustancial. No se trataba de implantar una cultura nueva, sino de construirla de forma colectiva. Con todo, cualquier transformación necesita un relato que ordene el esfuerzo. En el caso de Findirect, ese relato tomó forma de montaña. Para constatar que la compañía disponía de un horizonte claro, Hernando buscó una metáfora que ayudara a visualizar el camino. Encontró el Monte Cervino —Matterhorn en su vertiente suiza—, una cumbre con dos nombres, como las dos marcas internas de la empresa, y estructuró el plan estratégico en torno a cinco hitos.
El objetivo era ambicioso: pasar de 1,9 millones de beneficio en 2019 a 5 millones en 2025. “Tenemos que tener una montaña a dónde llegar”, les dijo. Hoy, las oficinas están llenas de referencias a esa cumbre y al número cinco, y cualquier persona de la organización sabe cuál es la cima. No era una metáfora estética, sino una forma de dotar de dirección y sentido al esfuerzo colectivo.
Tecnología sí, pero acompañada
Desde otro sector y otra realidad, Esther Viedma, directora ejecutiva de Grupo Six Valves (Lois, Victorio & Lucchino, entre otras marcas), abordó el reto de transformar la cultura en una empresa familiar. “El mayor reto ha sido poder cambiar la parte de cultura de dónde veníamos a lo que queremos llegar a ser”, reconoció.
¿Cómo hacerlo sin fracturar la organización? No imponiendo. “En lo que no podemos llegar, y menos hoy día, es imponer algo. Al contrario, eso va a generar un escudo muy grande”, advirtió.
La implantación del sistema RFID en almacenes fue un ejemplo concreto. Antes, el recuento de medio millón de prendas requería tres meses y personal adicional. Hoy, el proceso se completa en dos horas. “Ahora mismo, con el sistema RFID que tenemos… a las dos horas están diciendo: venga, vamos a sacar ya”, relató. El cambio tecnológico fue relevante, pero el verdadero avance estuvo en la implicación progresiva de las personas, que dejaron de percibir la transformación como una amenaza.
La profesionalización apareció como otro eje del debate. Para Hernando, el primer paso fue abandonar la lógica de decisión centralizada. “Estaban acostumbrados a que el CEO fuera el que tomaba las decisiones… Tienes que entrar en meterlo en esa cultura de que ellos son responsables, que ellos tomen decisiones”.
Soltar control para ganar compromiso no es sencillo, pero resulta imprescindible. Como explicó Fernández Macho, cuando aumenta el control también aumenta el estrés, y el estrés en modo amenaza nos devuelve a comportamientos defensivos. Si se aspira a innovar, es necesario generar seguridad psicológica y coherencia en el liderazgo.
La felicidad como estrategia
El titular puede sonar emocional, pero es profundamente estratégico. Escuchar a quienes han vivido procesos complejos de transformación permite entender que la felicidad organizativa no se reduce a una estética amable, sino que se traduce en claridad, coherencia y sentido compartido. Juan Carlos Cubeiro lo formuló desde la filosofía clásica: la eudaimonía de Aristóteles, esa “experiencia global de placer y significado”, no es un adorno, es una condición de rendimiento. “Es la felicidad la que lleva al éxito, y no el éxito a la felicidad”, recordó.
Cuando Hernando afirma que el cambio funcionó porque las personas sintieron que era suyo, habla de pertenencia. Cuando Biedma insiste en no imponer y en vincular desde la dimensión humana, habla de respeto. Cuando Fernández Macho recuerda que sin foco no hay ejecución, habla de liderazgo consciente. Y cuando Cubeiro advierte contra las “frases de taza” y reclama propósito vivido y aprendizaje real, está poniendo el listón donde duele: menos eslogan y más coherencia diaria.
La resiliencia generativa no es un eslogan. Es una práctica diaria. Porque, al final, el cambio no empieza en el Excel, sino en la conversación; no se integra en el organigrama, sino que nace de la escucha; no se queda sólo en el discurso, sino en la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Autoliderazgo, lo llamó Cubeiro: gobernarnos antes de pretender gobernar a otros.
Y ahí, precisamente ahí, reside la oportunidad: en organizaciones que, cuando el suelo se mueve, no solo resisten, sino que son capaces de crear algo mejor: felicidad, innovación, compromiso, sentido y, en consecuencia, éxito. No desde la épica vacía, sino desde la convicción de que el capital financiero explica solo una parte del valor y que el resto —la cultura, el propósito, la confianza— es lo que realmente sostiene el futuro.
