Por José María Palomares | Nunca las empresas tuvieron más datos ni menos confianza. El propósito corporativo puede revertirlo, pero solo si deja de ser un relato y se convierte en gestión.
Vivimos tiempos paradójicos. Nunca las organizaciones habían tenido tantos datos, tantas herramientas de análisis, tantos canales de comunicación ni tanta capacidad para medir lo que ocurre dentro y fuera de sus fronteras. Y, sin embargo, pocas veces había sido tan difícil generar confianza. La ciudadanía desconfía de las instituciones. Los consumidores miran con escepticismo los mensajes de las marcas. Los empleados cuestionan la coherencia de sus compañías. Los inversores exigen resultados, pero también trazabilidad, responsabilidad y visión de largo plazo. Y los líderes, atrapados entre la presión del corto plazo y la necesidad de construir futuro, descubren que ya no basta con gestionar bien. Hay que merecer la confianza.
Liderar en tiempos de desconfianza exige comprender que la confianza no se reclama, se construye. No nace de una declaración solemne, ni de una campaña de comunicación. La confianza surge cuando existe una relación consistente entre lo que una organización dice, lo que decide, lo que hace y lo que está dispuesta a sacrificar cuando las circunstancias se complican. En momentos de bonanza, casi todas las empresas parecen tener principios sólidos. La verdadera prueba llega cuando los márgenes se estrechan, cuando el entorno se vuelve incierto, cuando la presión competitiva aumenta o cuando una decisión ética puede tener un coste económico inmediato.
En ese contexto, el propósito corporativo adquiere una importancia central. No como frase inspiradora, ni como ejercicio estético de posicionamiento, sino como brújula estratégica. El propósito responde a una pregunta esencial: ¿para qué existe esta organización más allá de ganar dinero? Esa pregunta no niega la importancia del beneficio. Al contrario, la integra en una mirada más amplia.
Toda empresa necesita ser rentable para sobrevivir, invertir, innovar y generar empleo. Pero una empresa que solo se explica por su rentabilidad corre el riesgo de convertirse en una máquina eficiente sin alma, vulnerable ante la desafección de sus empleados, la indiferencia de sus clientes y el escrutinio creciente de la sociedad.
El poder del propósito
El propósito corporativo tiene poder porque conecta la actividad cotidiana con una contribución reconocible. Permite alinear decisiones, priorizar recursos, orientar la cultura y dar sentido al esfuerzo colectivo. Cuando está bien formulado y, sobre todo, cuando está bien activado, ayuda a responder preguntas difíciles: qué negocios queremos impulsar, a qué clientes queremos servir, qué impactos estamos dispuestos a asumir, qué límites no queremos cruzar, qué talento queremos atraer o qué legado queremos dejar. En tiempos de ruido, el propósito ayuda a distinguir lo importante de lo accesorio. En tiempos de polarización, ofrece un terreno común. Y en tiempos de desconfianza, puede convertirse en una fuente de coherencia.
Pero existe el riesgo evidente de que el propósito se convierta en pura retórica. Muchas organizaciones adoptan un lenguaje aspiracional que habla de impacto, sostenibilidad, personas, innovación o transformación, pero no siempre trasladan esas palabras a su modelo de gestión. Y cuando existe distancia entre el discurso y la realidad, el propósito no genera confianza: genera cinismo. Pocas cosas erosionan más la credibilidad que una promesa grandilocuente desmentida por la experiencia diaria de clientes, empleados, proveedores o comunidades.
El propósito debe medirse
Por eso, el propósito debe medirse. Durante mucho tiempo se ha pensado que el propósito pertenecía al territorio de lo intangible y que, por tanto, bastaba con declararlo, comunicarlo o celebrarlo. Pero lo que no se mide difícilmente se gobierna. Y lo que no se gobierna acaba dependiendo de la voluntad, el carisma o la sensibilidad de determinados líderes. Si el propósito aspira a ser un activo estratégico, debe contar con indicadores, evidencias, responsabilidades y mecanismos de seguimiento. Debe entrar en la agenda del comité de dirección y del consejo. Debe formar parte de la conversación sobre estrategia, cultura, riesgos, reputación y desempeño.
Medir el propósito no significa reducirlo a una hoja de cálculo ni empobrecer su dimensión inspiradora. Significa hacerlo exigible. Significa preguntarse si las decisiones de inversión son coherentes con la contribución que la empresa dice querer hacer.
Medir el propósito no significa reducirlo a una hoja de cálculo ni empobrecer su dimensión inspiradora. Significa hacerlo exigible. Significa preguntarse si las decisiones de inversión son coherentes con la contribución que la empresa dice querer hacer. Si la cultura interna refleja los valores proclamados. Si los empleados comprenden el propósito y lo reconocen en su trabajo. Si los clientes perciben una diferencia real. Si los incentivos directivos premian comportamientos alineados con el largo plazo. Si la compañía está reduciendo sus impactos negativos y aumentando su contribución positiva. Si el propósito influye en las decisiones difíciles o solo aparece en los momentos cómodos.
Un buen cuadro de mando del propósito debería combinar indicadores cuantitativos y cualitativos. No basta con medir notoriedad o reputación. Hay que analizar coherencia estratégica, experiencia de empleado, confianza de los grupos de interés, impacto social y ambiental, calidad del gobierno corporativo, decisiones de negocio, cumplimiento de compromisos y consistencia del liderazgo. También hay que escuchar. Porque el propósito no se valida únicamente desde dentro. Se contrasta con la percepción de quienes se relacionan con la organización.
José María Palomares | Experto en crecimiento organizacional a través de la comunicación estratégica, la gestión de la reputación, los asuntos públicos, las iniciativas de sostenibilidad, el desarrollo empresarial y el gobierno corporativo.
Con más de 20 años de experiencia de liderazgo en sectores altamente regulados, incluidos telecomunicaciones, banca, educación superior, seguros y organizaciones sin fines de lucro, aporto una gran experiencia a mi función como asesor senior y mentor para varias empresas y líderes corporativos.
José María Palomares forma parte de los Consejos Asesores de la Fundación SERES y del Instituto de Gobernanza Empresarial, y como vicepresidente del Foro IA. Además, soy expositor habitual en temas como gestión de la reputación, comunicación corporativa, liderazgo y propósito personal y corporativo.
