Volver de vacaciones con apatía no debería ser normal. Soly Sakal analiza cómo el síndrome postvacacional advierte de un desequilibrio que afecta al valor real y futuro de cualquier compañía.
Por Soly Sakal, CEO de Rhombus | Cada final del verano tiene sus rituales en la vida de un trabajador. Volver a la oficina, revisar cientos de correos acumulados, recuperar las rutinas y, casi inevitablemente, hablar del síndrome postvacacional. Parece que, año tras año, hemos aceptado como algo normal que regresar de unos días de descanso produzca apatía, cansancio e incluso falta de motivación. Yo no estoy nada de acuerdo.
Puede haber cierta nostalgia porque se terminan las vacaciones, pero deberíamos volver con energía. Si el regreso provoca un bajón tan profundo, quizá algo no esté funcionando bien. No podemos vivir once meses aguantando la respiración para escapar durante unas semanas, como si la empresa fuera una cárcel de la que necesitamos salir para recuperarnos.
Volver no debería doler
En el caso de muchos empresarios, además, las vacaciones no implican una desconexión absoluta, sino una reconexión desde otro lugar. Seguimos pensando en la compañía, pero lo hacemos con distancia, con otros tiempos y sin la urgencia constante del día a día. Esa pausa es saludable porque permite ordenar ideas, recuperar perspectiva y observar el negocio con una mirada diferente.
También conviene distinguir entre el empleado y el empresario o CEO. Sus responsabilidades y su relación con la compañía no son las mismas. Pero esa mayor responsabilidad no significa que el empresario deba estar siempre disponible ni aceptar el agotamiento como parte inevitable de su posición.
Hemos convertido el síndrome postvacacional en una especie de peaje inevitable por volver a trabajar, cuando quizá deberíamos preguntarnos por qué una organización puede generar rechazo precisamente cuando termina el periodo en el que sus personas han podido descansar. Y, sobre todo, qué dice eso de la propia compañía.
Del síntoma a la arquitectura de la empresa
En paralelo, cada vez hablamos más del burnout de los CEO y de la presión que soportan quienes están al frente de las organizaciones. Es una conversación necesaria, pero quizá demasiado centrada en el síntoma. Porque si los líderes están agotados, las plantillas necesitan recuperarse constantemente y determinados perfiles clave terminan abandonando la compañía, el problema puede ser mucho más profundo que el cansancio de unas personas concretas. Puede estar en la propia arquitectura de la organización.
El síndrome postvacacional puede ser una primera advertencia de ese desequilibrio. No porque unos días de adaptación resulten preocupantes, sino porque una vuelta especialmente dura puede revelar una distancia excesiva entre el ritmo de las vacaciones y el del resto del año. Si no se corrige, ese desequilibrio puede terminar derivando en burnout.
El talento como activo patrimonial
Desde una perspectiva de gestión patrimonial y de operaciones corporativas, esta cuestión adquiere una dimensión especialmente relevante. Cuando pensamos en el valor de una compañía, solemos mirar al EBITDA, a la facturación, a los márgenes o a las previsiones de crecimiento. Son indicadores fundamentales, pero no cuentan toda la historia. El verdadero valor de una empresa también está en su capacidad para seguir generando esos resultados dentro de cinco o diez años. Y ahí entran las personas.
Una compañía excesivamente dependiente de su fundador puede tener excelentes resultados y, sin embargo, presentar un riesgo evidente ante una futura transacción.
Lo mismo ocurre cuando el conocimiento crítico está concentrado en unos pocos profesionales, cuando existe una elevada rotación en posiciones estratégicas o cuando la cultura corporativa dificulta atraer y retener talento. Son elementos que quizá no aparezcan inmediatamente en una cuenta de resultados, pero que sí pueden afectar a la capacidad futura de generar valor.
Por eso, cuando hablamos de construir patrimonio empresarial, deberíamos dejar de considerar la gestión de personas como una cuestión exclusivamente vinculada a recursos humanos. Es una cuestión patrimonial. La calidad del equipo, la autonomía del management, la capacidad de delegar, la existencia de procesos sólidos y una cultura capaz de mantener el talento son activos que contribuyen directamente a la sostenibilidad del valor de una compañía. También son determinantes cuando llega el momento de crecer o de plantearse una operación corporativa.
Qué compra realmente un comprador
Un comprador no adquiere únicamente una compañía o un EBITDA. Adquiere la capacidad de que ese EBITDA continúe existiendo cuando cambie el accionista, cuando el fundador deje de estar en el día a día o cuando la compañía tenga que afrontar una nueva etapa de crecimiento. Y cuanto más depende el negocio de determinadas personas o de dinámicas difíciles de replicar, mayor es el riesgo percibido y, potencialmente, menor la calidad del activo.
Lo mismo sucede con el regreso a la oficina de los CEO. No basta con enseñar a los líderes a gestionar mejor su estrés si después construimos compañías que dependen de que ellos estén disponibles permanentemente. La verdadera madurez empresarial consiste precisamente en crear estructuras capaces de funcionar sin quemar a quienes las sostienen. Quizá esta sea una de las preguntas que más deberíamos hacernos cuando hablamos de crecimiento y de patrimonio empresarial: ¿estamos construyendo una compañía que genera valor hoy o una compañía capaz de conservarlo y hacerlo crecer mañana?
El CEO como termómetro de la organización
El CEO es también el termómetro de la empresa. Su actitud, su ritmo y su forma de afrontar la vuelta se transmiten al equipo. Si regresa agotado, permanece conectado a todas horas y convierte cada asunto en una urgencia, esa tensión termina extendiéndose al resto de la organización. Un CEO no es otra cosa que un empleado caro. Su tiempo debería estar dedicado a aportar visión, tomar decisiones estratégicas y preparar la siguiente etapa de la compañía. Si está quemado o atrapado permanentemente en la operativa, no solo existe un problema personal. También se resienten el equipo, la calidad de las decisiones y la capacidad de generar valor.
Por eso me preocupa el discurso que presenta el síndrome postvacacional como algo inevitable y que cada vez ocupa más espacio en las noticias al inicio de septiembre. Ni burnout ni síndrome postvacacional. No deberíamos normalizar que las personas necesitemos marcharnos de vacaciones para volver a sentirnos capaces de trabajar. El descanso no debería ser un paréntesis que permite aguantar hasta las próximas vacaciones; debería formar parte de una organización diseñada para funcionar de manera sostenible.
Gestionar personas para mantenerlas operativas puede permitir alcanzar determinados resultados. Pero construir organizaciones capaces de cuidar el talento, distribuir el conocimiento y reducir las dependencias innecesarias permite preservar el valor de la empresa en el largo plazo. Este debería ser el verdadero objetivo. No conseguir que todos vuelvan de vacaciones con energía suficiente para sobrevivir al siguiente año, sino construir empresas a las que no necesitemos sobrevivir.
