Gestionar el riesgo empresarial no consiste en adivinar el futuro, sino en ensayarlo. Premortem, escenarios y el modelo del IESE: tres métodos para que un CEO decida mejor en 2026.
Septiembre tiene algo de página en blanco. Vuelves de las vacaciones con la piel morena y la agenda vacía, y en ese hueco cabe una fantasía peligrosa: la de que este año, por fin, las cosas irán según el plan. De hecho, es la trampa favorita de cualquier despacho de dirección. Diseñamos presupuestos como si el mundo fuera a portarse bien, cuando lo único que 2026 ha demostrado con insistencia es que la sorpresa ya no es la excepción, sino el clima de fondo.
El problema no es que los CEOs planifiquen mal. Es que planifican mirando hacia delante, cuando el cerebro humano rinde mejor mirando hacia atrás. Somos animales narrativos: entendemos lo que ya ha pasado con una nitidez que jamás alcanzamos con lo que está por venir. Y ahí, en ese sesgo tan viejo como la especie, se esconde la primera herramienta.
Imagina que ya has fracasado
En 2007, el psicólogo cognitivo Gary Klein publicó en Harvard Business Review una idea sencilla: antes de lanzar un proyecto, reúne al equipo y pídeles que imaginen que ha fracasado estrepitosamente. No que podría fracasar. Que ya lo ha hecho. Ahora escribid el porqué. Klein lo llamó premortem, y su gracia está en un truco mental que él bautizó como retrospectiva prospectiva: la mente identifica hasta un 30% más de riesgos cuando el fallo se plantea en pasado que cuando se plantea en condicional.
Como suele ocurrir con las buenas ideas, alguien de peso la respaldó. Daniel Kahneman, premio Nobel de Economía, describió el premortem en Pensar rápido, pensar despacio como una de las herramientas de decisión más útiles que había encontrado en décadas estudiando el juicio humano. La razón es psicológica: en una reunión normal, el ejecutivo prudente que ve el iceberg calla por no parecer aguafiestas. El premortem legitima la disidencia. Da permiso para decir en voz alta lo que todos intuyen y nadie firma. ¿Cuántas decisiones ruinosas se habrían evitado si alguien se hubiera atrevido a hablar la semana anterior?
Ensayar el futuro antes de vivirlo
Si el premortem mira un proyecto, la planificación de escenarios mira el mundo entero. Y su historia es una de las mejores anécdotas del management. A comienzos de los setenta, Shell era la 'hermana fea' de las grandes petroleras. Un planificador francés, Pierre Wack, convenció a la dirección de que dejara de fabricar una única previsión —siempre una extrapolación optimista del pasado reciente— y construyera en su lugar varios relatos coherentes sobre futuros posibles. Es decir, nNo predicciones, sino ensayos para la mente.
En uno de aquellos escenarios, Wack anticipó un colapso en el precio del crudo. Preparó a los directivos para reaccionar si ocurría. Y ocurrió: en 1973 el petróleo se disparó, la mayoría de las compañías entraron en pánico y Shell, que ya había ensayado la escena, ascendió del séptimo al segundo puesto entre las grandes del sector.
El método no consiste en acertar el futuro, sino en no quedarse petrificado cuando llega. Diseñas tres o cuatro versiones plausibles —una amable, una hostil, una intermedia— y compruebas qué decisiones resisten en todas. Las que aguantan cualquier escenario suelen ser las buenas.
No todo lo que sale bien está bien
Los dos primeros métodos afinan el qué puede pasar. El tercero pregunta algo más incómodo de ignorar: qué clase de decisión estás tomando realmente. Lo formuló Juan Antonio Pérez López, profesor del IESE y uno de los grandes pensadores del management humanista que este país ha dado. Su tesis es que toda decisión tiene tres capas de consecuencias, y evaluarlas solo por la primera es como juzgar un edificio por su fachada.
Están las consecuencias extrínsecas: los resultados visibles, el dinero, los números del trimestre. Están las intrínsecas: lo que el propio equipo aprende, cómo sale de la experiencia, más fuerte o más quemado. Y están las trascendentes: el impacto en las personas afectadas, dentro y fuera de la empresa. Pérez López las asociaba a tres virtudes distintas —eficacia, eficiencia y consistencia—, y advertía de un peligro sutil: una decisión puede ser rentable a corto y devastadora en las otras dos capas. El recorte que salva el año pero rompe la confianza. La contratación brillante que desmoraliza a quien merecía el puesto. Como sostiene la teoría de Pérez López, la empresa que solo mira el beneficio inmediato está, tarde o temprano, sentenciada por sus carencias en sostenibilidad.
El músculo que se entrena en calma
Ninguno de los tres métodos adivina nada. El premortem no evita el desastre; lo hace pensable. Los escenarios no predicen la crisis; entrenan el reflejo para cuando aparezca. El modelo del IESE no te dice qué decidir; te obliga a mirar a quién afecta tu decisión más allá de la cuenta de resultados. Los tres comparten una misma intuición, profundamente humanista: decidir bien no es un acto de clarividencia, sino de humildad. Es aceptar que no controlas el futuro y prepararte igualmente.
La incertidumbre de 2026 no se combate con más certezas, sino con mejores preguntas hechas a tiempo. Y las mejores preguntas, casi siempre, se formulan cuando aún hay calma para escucharlas: ahora, en septiembre, con la agenda todavía en blanco y el año entero por delante.
