Cambiar de rumbo rápido no consiste en decidir deprisa, sino en decidir bien. Y para eso el CEO necesita una sola herramienta afinada hasta el detalle: el criterio, esa brújula que discrimina cuándo actuar y cuándo esperar.
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Por Nuria Correig, Founder de Eina B2B | Una vez leí: ‘El directivo debe saber gestionar la complejidad y el líder debe saber gestionar el cambio’. Pensé, ya estamos con las frases grandilocuentes y que suenan bien…. Me olvidé de ella, pero me volvió a la mente y me di cuenta de que tenía su fundamento. Realmente no es lo mismo, dirigir que liderar, si no sabes gestionar bien la complejidad no sabrás gestionar el cambio.
Un CEO no es un líder más, es el líder a quien el Consejo de Administración ha confiado el rumbo de la empresa y quien debe dirigir a su equipo ejecutivo para conseguir los objetivos y hacerlo de manera que la organización sea sostenible en el tiempo. El CEO se las tiene que ver con maneras de ver y mirar la organización muy diferentes y hacer de nexo entre ellas: la perspectiva del Consejo (nose in, hands off) y la del equipo ejecutivo (hands in y arremangados hasta los codos). El Consejo de Administración y el Equipo Ejecutivo ocupan posiciones distintas y, por tanto, ven realidades diferentes de la misma organización. Y el CEO tendrá que decidir y actuar en base a estas 2 realidades que no siempre estarán alineadas.
El principal atributo que debe tener un CEO es el criterio. Es decir, tener la capacidad de analizar y valorar una situación y decidir qué es lo más adecuado hacer teniendo en cuenta la información disponible, el contexto, las consecuencias previsibles y el objetivo que se persigue.
El criterio es contextual (una misma decisión puede ser muy adecuada en unas circunstancias y totalmente inadecuada en otras) y conduce a la acción. El criterio sirve para discriminar entre alternativas y decidir qué hacer, qué no hacer, cuándo actuar, cuándo no actuar o cuándo esperar.
Hecha esta introducción ya podemos ponernos a responder la pregunta: ¿Qué necesita un CEO para trabajar y afinar su criterio para poder hacer cambios de rumbo rápidamente con éxito?
El tema da para muchísimo, no obstante, me voy a centrar en los siguientes 4 puntos:
- Incorporar el cambio en nuestro mindset
- La capacidad de adaptación
- La capacidad de aprendizaje
- La capacidad de gestionar la incomodidad
Incorporar el cambio en nuestro mindset
Hoy en día fácilmente nos encontramos con que nos ha cambiado la realidad desde la que operamos, con lo que deberemos cambiar una decisión que anteriormente era correcta sí o sí. Desde fuera puede percibirse como contradicción; para el CEO es simplemente la consecuencia lógica de disponer de nueva información o encontrarse ante otras circunstancias. Este punto es importante porque no toda la organización tiene la información en el mismo momento ni la procesa igual.
El Consejo de Administración valorará la situación desde su perspectiva y el equipo ejecutivo también desde las suyas (cada área funcional ve una cara de la organización). Y cuando miramos una situación desde múltiples miradas y perspectivas no acabaremos con una sola respuesta. Y aquí, en este punto, entra en escena con el papel protagonista el criterio del CEO, con su rol de hacer de nexo entre las diferentes perspectivas y miradas y alinear la organización.
Cuando hablo de incorporar el cambio en nuestro mindset hago referencia a dejar de pensar en la estabilidad como estado natural y en el cambio como anomalía. No deberíamos necesitar activar mentalmente un modo excepcional de «gestión del cambio» cada vez que la realidad modifica las condiciones en las que trabajamos.
La capacidad de adaptación
Adaptarse no es simplemente aceptar que las circunstancias han cambiado, sino ser capaz de encontrar la respuesta más adecuada a unas circunstancias diferentes.
Cuando tenemos que cambiar el rumbo rápidamente es fácil recurrir a aquello que conocemos, a lo que nos ha funcionado anteriormente o a soluciones que han funcionado en otras organizaciones. La experiencia y el conocimiento son recursos muy valiosos, pero en situaciones que cambian rápidamente tienen un límite: lo que funcionó en un contexto no tiene por qué funcionar en otro y lo que nos funcionó una vez no tiene por qué volver a hacerlo. El contexto manda, no nos olvidemos de que el contexto lo es casi todo.
Por esta razón la capacidad de adaptación requiere de creatividad. En entornos muy cambiantes no siempre podremos escoger entre alternativas que ya conocemos. Tendremos que construir nuevas opciones a partir de los recursos disponibles, incorporar otras miradas y perspectivas nuevas, establecer relaciones que inicialmente no habíamos visto o incluso cuestionar la manera en que estábamos planteando el problema.
Aquí vuelve a entrar el criterio del CEO. No se trata de buscar la solución más innovadora ni la más atrevida, sino la que mejor responda al contexto y a la realidad de la organización para conseguir el objetivo marcado y poder seguir en la dirección marcada.
La capacidad de aprendizaje
El aprendizaje es una de las bases sobre las que construimos nuestro criterio. Nos permite cuestionar certezas y supuestos que hasta ese momento dábamos por válidos y reconocer que algo que funcionaba o que considerábamos cierto puede haber dejado de serlo. Algo especialmente importante cuando nos encontramos que tenemos que cambiar el rumbo rápidamente.
Mi propuesta es que aprender sea una forma de estar en el mundo: cuestionar nuestras certezas, escuchar y observar, explorar nuevas perspectivas, asumir que no tenemos toda la verdad y estar dispuestos a cambiar de opinión.
Entendido así, el aprendizaje tiene implicaciones muy concretas en la manera de analizar, decidir y actuar.
Aprender no es solo cuestionar certezas y supuestos sino también aprovechar lo que ya sabemos. Habitualmente ponemos mucho foco en el conocimiento que nos falta y poco en el conocimiento latente que ya tenemos, tanto individualmente como en la organización. Cuando me refiero al conocimiento latente, estoy hablando del conocimiento que poseemos pero que no tenemos identificado, explicitado o puesto en valor porque ya lo tenemos integrado y utilizamos de manera automática. En la gran mayoría de los casos en los que he trabajado, por no decir en todos, es donde está la base de las grandes ventajas competitivas de la organización.
El aprendizaje permite estructurar mejor la información, detectar las variables clave, reducir ruido y armonizar análisis con la intuición que proporciona la expertise. El aprendizaje nos permite ir construyendo y afinando el criterio.
Y el aprendizaje es también un catalizador de la acción. Si la nueva información, la observación de lo que está ocurriendo o las consecuencias de nuestras propias decisiones cuestionan aquello que pensábamos, tendremos que ser capaces de incorporarlo y, si es necesario, corregir. Aprender también es decidir, actuar, observar qué sucede y utilizar lo aprendido para volver a decidir.
La capacidad de gestionar la incomodidad
Hay decisiones que no son nada fáciles de tomar. Nos podemos encontrar ante situaciones de incertidumbre, en las que no disponemos de toda la información que necesitamos; de ambigüedad, en las que no tenemos información clara y que esta admite interpretaciones diferentes; o ante dilemas, en los que se contraponen valores importantes para nosotros.
Podemos buscar más información para reducir la incertidumbre, incorporar otras miradas y perspectivas para entender mejor una situación ambigua o analizar las consecuencias de las distintas alternativas ante un dilema. Pero tendremos que decidir con aquello que tenemos y esto nos generará incomodidad.
Saber distinguir cuándo la incomodidad que sentimos está indicando que se debe revisar una decisión o cuándo forma parte inevitable de asumir la responsabilidad de decidir es el reto. Tener construido un buen criterio nos ayudará enormemente a identificar el tipo de incomodidad que vivimos.
Cambiar el rumbo rápidamente no significa solo saber tomar decisiones rápidas, sino tomar buenas decisiones, por lo que el criterio que utilicemos para tomarlas es fundamental. Cuanto más trabajado y afinado tenga el CEO su criterio, mayores garantías tendrá de tomar la decisión más adecuada con la información disponible, en ese contexto y en ese momento.
Nuria Correig
Núria Correig combina una base científica —es licenciada en Ciencias Químicas— con una larga trayectoria en desarrollo de negocio, con exigentes objetivos de captación y fidelización en sectores como la I+D+i, la instrumentación de laboratorio y los seguros de salud, además de dirigir como managing director empresas de servicios y spin-offs. De la química reivindica su principal herramienta directiva: estructurar la información y discernir lo relevante del ruido, ese criterio que hoy predica para los CEO. Formada de manera continua en escuelas como ESADE, es hoy fundadora y CEO de Eina B2B, consultora desde la que acompaña a empresarios y directivos en la gestión del cambio con una convicción de fondo: que quienes hacen que las cosas ocurran son las personas, y por eso deben ocupar el centro de cualquier transformación.
