El liderazgo horizontal promete organizaciones más rápidas y autónomas. Qué exige de verdad, qué riesgos esconde y por qué menos jerarquía nunca debería significar menos responsabilidad.
Siete de cada diez líderes empresariales aseguran que su principal estrategia competitiva para los próximos tres años será ser rápidos y ágiles. Lo recoge el informe Global Human Capital Trends 2026 de Deloitte, que añade otro dato todavía más revelador: el 66 % de la alta dirección considera muy o extremadamente importante superar las fronteras de las funciones tradicionales, pero solo un 7 % está avanzando de verdad en ello. Entre lo que se desea y lo que se hace se interpone, con frecuencia, una arquitectura heredada: niveles de aprobación, firmas que esperan otras firmas, decisiones que suben por el organigrama y tardan semanas en bajar.
En ese hueco se ha instalado el debate sobre el liderazgo horizontal, un modelo que acerca la capacidad de decisión a quienes están implicados en cada proyecto, reduce los niveles de supervisión y transforma el papel del responsable, que deja de vigilar tareas para coordinar, acompañar y desarrollar talento. Farma Leaders lo aplica en su propia estructura. Esta escuela de negocios, fundada hace cinco años por Inés Martínez e Irene Campo, forma a profesionales que quieren acceder a la industria farmacéutica, al sector MedTech y al resto del ecosistema sanitario. En su organización, el liderazgo no depende de ocupar una posición de autoridad. Depende de la capacidad para asumir responsabilidades, colaborar y contribuir a los objetivos comunes.
«Durante mucho tiempo hemos asociado liderar con tener personas a nuestro cargo, pero el liderazgo va mucho más allá de una posición en el organigrama», explica Campo. «En Farma Leaders apostamos por una forma de trabajar basada en la confianza y en la capacidad de cada profesional para asumir responsabilidades. No se trata de que desaparezca el liderazgo, sino de que deje de depender únicamente de quién ocupa un puesto superior.»
Lo que el organigrama no cuenta
La jerarquía fue una tecnología extraordinariamente eficaz para un mundo estable: dividía el trabajo, ordenaba la información y concentraba la decisión donde se suponía que estaba el conocimiento. El problema aparece cuando el conocimiento cambia de sitio. Hoy suele estar en quien habla con el cliente, en quien conoce el dato o en quien lleva meses dentro de un proyecto, y no necesariamente en quien firma.
"Acercar la decisión a esas personas - sostienen desde Farma Leaders- facilita la comunicación y permite aprovechar mejor lo que los equipos ya saben".
Uno de los casos más citados de que otra arquitectura es posible procede de un sector tan exigente como la atención domiciliaria. Buurtzorg, fundada en 2006 en la localidad neerlandesa de Almelo por el enfermero Jos de Blok, se organiza en equipos autogestionados de diez a doce profesionales. Las enfermeras no dependen de mandos intermedios; cuando surge un problema, cuentan con coaches que ayudan a resolverlo. En 2018 la organización empleaba a unas 10.000 enfermeras y 4.500 auxiliares. Su crecimiento demuestra que la autonomía puede escalar, aunque conviene recordar que lo hizo con un perímetro muy claro: equipos pequeños, una misión compartida y un servicio que todos entienden igual.
Esa es la lección que suele perderse en la traducción. El liderazgo horizontal no elimina la estructura: la hace más fina, más explícita y más exigente.
La tiranía de lo informal
La advertencia más lúcida sobre los riesgos de este modelo no procede de la empresa, sino del activismo. En 1970, la feminista estadounidense Jo Freeman pronunció un discurso que se convertiría en ensayo, La tiranía de la falta de estructuras. Su tesis era que los grupos que presumían de no tener jerarquía no carecían de ella: la tenían oculta. El poder seguía existiendo, pero se ejercía de manera informal, sin que nadie lo hubiera elegido y sin que nadie pudiera pedir cuentas.
Medio siglo después, el diagnóstico de Freeman describe con precisión lo que ocurre en muchas organizaciones que se aplanan sin rediseñarse. Desaparecen los cargos, pero no las decisiones. Si nadie sabe quién las toma, las toman los más cercanos al poder, los más vehementes o los que llevan más tiempo en la casa. La propia Farma Leaders lo reconoce: la ausencia de una jerarquía marcada puede generar incertidumbre si no está claro quién decide, cómo se reparten las responsabilidades o quién responde ante los resultados. Y advierte de un malentendido frecuente: trabajar sin jerarquías tradicionales no significa que todas las decisiones deban tomarse en grupo ni que cada profesional actúe por su cuenta.
Por eso, antes de quitar escalones conviene escribir las reglas. Quién propone, quién aporta, quién decide y quién ejecuta: la distribución explícita de los derechos de decisión, como explicábamos en ¿Quién tiene la «D»?, es la condición para que la autonomía no degenere en confusión.
Lo que exige de verdad
Un modelo horizontal necesita objetivos compartidos, comunicación transparente y mecanismos de coordinación claros. Desde Farma Leaders insisten en que el verdadero cambio no consiste solo en reducir niveles jerárquicos, sino en transformar la manera en que las personas trabajan, colaboran y asumen responsabilidades. Ese giro modifica también las competencias que buscan las organizaciones: comunicación, iniciativa, adaptabilidad y resolución de problemas. Pesan especialmente en sectores como el farmacéutico y el sanitario, donde perfiles científicos, tecnológicos y empresariales están obligados a entenderse.
Campo lleva la reflexión al origen de las carreras profesionales. «Tenemos que dejar de transmitir a los jóvenes que el liderazgo es algo que llegará cuando alcancen un puesto directivo», sostiene. «Un profesional puede demostrar capacidad de liderazgo desde el inicio de su carrera cuando propone ideas, toma la iniciativa o asume la responsabilidad de un proyecto. Son competencias que las empresas necesitan y que debemos impulsar también desde la formación.» Es coherente con la misión de una escuela que trabaja para reducir las barreras de entrada a un sector muy competitivo, con másters y programas pensados para el talento joven.
Para el CEO, menos jerarquía no exige menos liderazgo, sino uno distinto y más difícil: definir el marco en lugar de supervisar el detalle, delegar decisiones reales y no solo tareas, tolerar errores que antes se habrían evitado con un control previo. Exige, sobre todo, renunciar a una forma de seguridad. Quien ha dirigido desde la aprobación descubre que dirigir desde la confianza da más vértigo, aunque funcione mejor.
Tampoco es un modelo universal, y la propia nota lo admite: las estructuras horizontales no son necesariamente la respuesta para todas las organizaciones. Una planta con riesgos industriales, una entidad sujeta a supervisión regulatoria o una organización en plena crisis pueden necesitar líneas de mando nítidas. Y aplanar la estructura con el único objetivo de recortar mandos intermedios puede dejar a los equipos sin el sostén que necesitan para decidir. Lo que sí refleja este debate es un desplazamiento de fondo: de una cultura basada en la autoridad y el control hacia otra en la que la confianza, la autonomía y la responsabilidad ganan protagonismo.
Un organigrama puede aplanarse en una tarde. La confianza que hace falta para que ese organigrama funcione tarda años en construirse, y ningún rediseño la sustituye.
