Santiago Barba Vera, Director General de Inquitex, realizó una investigación en la que explica cómo gestionar de la forma más adecuada la sucesión de un CEO. En esta segunda entrega, nos deja consejos para establecer un plan de transición.
El Plan De Transición (desde la salida de un CEO a la entrada de otro)
Puede ser más relevante hablar del Plan de Transición en los casos de sustitución no programada de un CEO, en caso de transición programada hablaríamos de un Plan de Sucesión.
En las sustituciones de un CEO hay que ser ágiles en la gestión, la comunicación y la toma de decisiones. Es importante evitar el “vacío de poder” que se trasmite como un cáncer por toda la organización en momentos de crisis si no se ve convenientemente atajado. La comunicación de qué es lo que el Consejo de Administración va a hacer y cómo va a hacerlo debe ser simultánea a la comunicación de la salida del CEO. Evitar tiempos muertos y rumorología es una de las claves del momento.
Una guía de actuación para esta gestión de crisis puede ser la siguiente:
Previamente, pactar la comunicación de la salida del CEO con el Consejo:
– A quién comunicar.
– Quién comunica.
– En qué soporte comunica.
– Si existe un sustituto interno acordar el puesto y el momento. Lo óptimo sería comunicar que la persona asume el nuevo puesto inmediatamente, tras informar la salida del anterior CEO, despejando de esta manera dudas en la organización.
Si se va a asignar la responsabilidad transitoria a un miembro del equipo o el Consejo:
– Acordar el puesto y el momento.
– Pactar la comunicación a trasmitir.
– Diseñar el órgano de apoyo del Consejo.
– Definir cómo se va a hacer la contratación del nuevo CEO.
– Definir las reglas de juego (puede optar o no a la sucesión, qué cargo va a ostentar, cuál es su situación tras ese período…).
– Pactar las condiciones del desempeño a realizar
– Si no existe nadie capacitado para gestionar la transición en el equipo directivo, definir cómo se va a llevar a cabo y a cargo de quién va a efectuarse.
– Definir un Comité de Seguimiento del Consejo que sea operativo hasta la incorporación de un nuevo CEO que pueda ayudar en las decisiones y encauzar los problemas.
En el momento de la salida:
– Comunicar la salida.
– Comunicar la forma en que se va a llevar a cabo la transición.
– Hablar con todos los miembros del equipo directivo.
– Explicar la situación a las “fuerzas vivas” de la empresa.
En los días siguientes a la salida:
– Reunir el comité de seguimiento para definir los aspectos claves a gestionar durante la transición.
– Identificar al personal clave que no nos interesa perder en el período de transición.
– Diseñar un “Plan Específico de Apoyo” con el objetivo de garantizar la cohesión y mantenimiento del equipo clave en un período que puede alargarse más de lo previsto. Este apoyo debe contener aspectos como la participación a realizar o las primas o reconocimientos a obtener por asegurar la transición.
– Comenzar cuanto antes con las medidas operativas que transmitan normalidad y mantener todos los mecanismos establecidos de control y reporting.
Durante el período de transición:
– Centrarse en los aspectos importantes.
– Gestionar con normalidad. No se trata de transmitir que “no pasa nada en la organización”, pero sí de infundir un elevado nivel de confianza y tranquilidad.
– Planificar el Día D (la incorporación del nuevo CEO) y el Día D+1 (cómo se va a gestionar su integración).
– No precipitar la selección salvo que la compañía no tenga quien pueda gobernarla.
– Preparar el Traspaso de Papeles y conocimiento.
– Trasmitir solidez y control a la organización.
Comunicación, claridad, transparencia, motivación y bonificación son palabras clave en este proceso, especialmente si los encargados de la transición van a actuar como “fontaneros” en la gestión de la crisis.
¿Cómo asegurar que no se pierde conocimiento en la transición?
Una vez superado el impacto emocional de la salida del CEO de la empresa, se inicia una etapa de intranquilidad, que no quedará despejada hasta tiempo después de la entrada del nuevo CEO.
El cambio produce nuevas posibilidades, pero también frustra expectativas y además, la rotura del “contrato psicológico” con el anterior número uno, provoca una mayor facilidad para que personas clave de la organización reorienten su carrera en otras empresas, lo que origina varios problemas: pérdida de personal y conocimiento clave, sensación de desbandada y dificultad de selección de personal directo para un CEO que aún no ha llegado o que acaba de llegar.
Una comunicación personal del Presidente o el Consejo con el personal clave es fundamental, ha de ser rápida, franca, sincera y explicando las reglas de juego. Las explicaciones oficiales son necesarias para mostrar que a pesar de todo alguien vela por los intereses de la empresa en el momento de la crisis.
Al equipo gestor de la transición se le solicita un trabajo especial y más intenso, y sobre todo, una labor institucional de apoyo al cambio, para que esa operación lleve aparejada un mantenimiento del conocimiento es importante asegurar que en el Comité de Seguimiento se prepara un Plan de Transmisión del mismo por lo que todo lo previamente avanzado en gestión del conocimiento (sistemas documentales, estructurados…) será un plus muy importante a la hora de no perderlo en la transición.
Cuando la transición no ha sido programada es inevitable un cierto nivel de pérdida de conocimiento, por lo que es responsabilidad del Consejo el diseñar la operación tratando de que esa pérdida sea lo más reducida posible y durante el tiempo más breve posible.
Durante el período de crisis, hasta que haya un nuevo CEO integrado en la empresa, es importante aparcar los problemas menos urgentes y dedicar los esfuerzos a tareas esenciales como gestionar la empresa, mantener el equipo, y ordenar y diseñar la transmisión de conocimiento.
¿Cómo cerrar la crisis?
Una vez incorporado el nuevo CEO, la crisis no debe cerrarse de forma abrupta, hay que facilitar una buena integración de la persona en la organización y transmitirle el conocimiento, lo máximo posible, de la misma, pero dejando margen para que la nueva persona se haga una composición de lugar y tome sus propias decisiones.
Si la transición se ha encargado a un miembro del equipo directivo o a un grupo del mismo, es esencial valorar, reconocer y recompensar el trabajo realizado. El equipo que ha liderado la transición sigue manteniendo gran cantidad de conocimiento, es un referente en la empresa y ha realizado una tarea clave en la historia y en la marcha de la compañía. Asegurar su colaboración ha sido esencial para la transición y también lo es el reconocer el trabajo realizado.
Conclusiones
La forma en que se abren, gestionan y cierran este tipo de crisis dice mucho de la cultura de las empresas, los Consejos de Administración y los Equipos Directivos. Normalmente nadie está a priori preparado para afrontar y gestionar una crisis de este estilo, pero el trabajo que se realice durante la misma puede ayudar a una empresa a identificar a personas clave que son capaces de aparcar sus diferencias por el bien de la empresa.
Unas breves recomendaciones para orientar la sucesión del CEO en una compañía pueden ser:
• Estudiar los orígenes de la crisis que motiva el cambio.
• Si existe un “Plan de Transición” pactado previamente con el Consejo, la gestión del cambio será más simple.
• El primer ejecutivo es una persona clave en la gestión, por lo que es el Consejo quién ha de liderar la transición, crear un comité de apoyo para definir el modelo de transición y efectuar el seguimiento de la misma es una de sus funciones.
• Identificar un líder de referencia, del equipo directivo o del Consejo de Administración, para que no se produzcan vacíos de poder en ese periodo.
• Apoyarse en el equipo directivo, con transparencia y comunicación, utilizando su conocimiento y su experiencia ayuda a evitar fugas de personas relevantes en un período crítico para la compañía.
• Monitorizar la integración del nuevo primer ejecutivo para asegurar una buena transmisión de conocimiento.
En la gestión de una crisis de liderazgo la empresa se juega mucho más que la transición de un CEO a otro, se juega el equipo directivo y el prestigio social de una operación que normalmente es más transparente hacia el mercado de lo que pudiera parecer. Afrontar la gestión de una crisis de liderazgo con la implicación directa del Consejo de Administración, buena comunicación, transparencia en la gestión de la crisis y motivación de los equipos de personas que participan en la misma o están expectantes ante los resultados, no garantiza, pero sin duda ayuda, a una sucesión más ordenada y a un mejor resultado para la empresa.
