Autonomía, maestría y propósito no pertenecen a ninguna generación. Christophe Martinot, autor de Spiral Up, sostiene que etiquetar a millennials o seniors nos exime de mirar lo único que importa: qué condiciones crea la empresa para que la gente quiera contribuir.
Por Christophe Martinot | Hace unos años estaba en una reunión de dirección en una farmacéutica. Alguien dijo: «Los jóvenes ya no quieren trabajar como antes.» Otro añadió: «Y los seniors no quieren cambiar.» Todos asintieron. Yo también. Y esa es la parte que me incomoda recordar.
Porque esa frase, que suena a diagnóstico, es en realidad una excusa. Nos permite no mirar lo único que de verdad importa: las condiciones que la empresa crea para que las personas quieran contribuir.
He liderado equipos con personas de veintitrés años y de sesenta. Y he llegado a una conclusión simple: la motivación no tiene edad. Lo que cambia con la edad es la forma de expresarla, no su naturaleza.
Daniel Pink lo explicó hace tiempo. Las personas se mueven por tres cosas: autonomía, maestría y propósito. Yo lo veo cada semana en los equipos con los que trabajo, y lo traduzco así: innovación, aprendizaje e impacto. Poder aportar ideas y decidir cómo hacer el trabajo. Poder seguir creciendo. Y saber que lo que haces cambia algo para alguien.
Ninguna de estas tres necesidades pertenece a una generación.
He visto a una persona de cincuenta y ocho años iluminarse cuando por fin le dejaron rediseñar un proceso que llevaba años criticando en silencio. He visto a un joven de veinticinco desconectarse por completo en tres meses, no por falta de ambición, sino porque nadie le explicó para qué servía su trabajo. El impacto motiva igual a los dos. El aprendizaje también. Lo que no motiva a nadie, a ninguna edad, es ejecutar sin voz, sin crecimiento y sin sentido.
Entonces, ¿por qué hablamos tanto de generaciones?
Porque es más cómodo. Etiquetar a las personas nos exime de revisar el sistema. Si el problema es que «los millennials son así», la empresa no tiene que cambiar nada. Si el problema son las condiciones de trabajo, la responsabilidad vuelve a la mesa de dirección. Y ahí es donde pocos quieren tenerla.
Lo he vivido desde dentro. Durante años participé en programas de motivación, encuestas de clima, planes de engagement. Mucha actividad. Poco cambio. Medíamos la desmotivación cada año y luego seguíamos tomando las mismas decisiones: más control, menos autonomía, objetivos que nadie entendía. El sistema producía exactamente el resultado que después nos sorprendía.
La pregunta correcta no es cómo motivar a cada generación. Es qué condiciones estamos creando para las tres dimensiones.
Sobre el impacto: ¿las personas de tu organización saben qué cambia para el cliente o el paciente gracias a su trabajo?
No lo que produce su departamento. Lo que cambia para alguien real. Yo lancé programas de apoyo a pacientes que se celebraban por su lanzamiento, no por lo que cambiaban en la vida del paciente. Actividad no es impacto. Y la mayoría de las empresas que conozco siguen confundiendo las dos cosas.
Sobre la innovación: ¿quién puede proponer y decidir? Si todas las ideas tienen que subir tres niveles para ser aprobadas, no tienes un problema generacional. Tienes un problema de diseño organizativo.
Sobre el aprendizaje: ¿tu empresa permite equivocarse? El aprendizaje real viene de probar, fallar y ajustar. Si el error se penaliza, la gente deja de aprender. A los treinta y a los sesenta.
En mi libro Spiral Up lo cuento con casos que todos conocemos: Kodak, Blockbuster, Nokia. Empresas llenas de talento de todas las edades que dejaron de aprender y de adaptarse. No las hundió una generación. Las hundió un sistema que dejó de crear las condiciones para crecer.
Así que la próxima vez que en un comité de dirección alguien diga que los jóvenes no se comprometen o que los mayores no se adaptan, propongo otra pregunta: ¿qué autonomía, qué aprendizaje y qué impacto ofrece esta empresa hoy?
La respuesta suele incomodar más que las etiquetas. Por eso casi nadie la hace.
Christophe Martinot
Christophe Martinot es un referente internacional en transformación organizacional y agilidad empresarial, con más de 20 años de experiencia en multinacionales como L’Oréal, Danone, Sanofi y Novo Nordisk. Cofundador de SeedingEnergy, creador del marco SPIRAL UP® y reconocido por Thinkers360, asesora a equipos directivos para impulsar organizaciones más ágiles y resilientes. Además, compagina su labor como consultor global con la docencia en ESADE, IED Barcelona y ESEI Business School.
