Julia Abarca, Country Manager de España de Coverflex, conoce de cerca cómo están cambiando las expectativas de los profesionales y el papel que juega la compensación a la hora de construir relaciones laborales duraderas. En un mercado laboral marcado por la rotación, el absentismo y una creciente sensación de desafección, la pregunta se vuelve inevitable: ¿Qué pueden hacer los CEOs para reconstruir el compromiso de sus equipos?
Para Abarca, la respuesta parte de una idea contundente: “El compromiso no se exige, se merece”. Después de años en los que las compañías han centrado buena parte de sus esfuerzos en atraer talento, el verdadero desafío está ahora en conseguir que las personas quieran seguir formando parte del proyecto. Y ahí, el papel del CEO resulta determinante.
Las organizaciones con equipos más comprometidos, sostiene, no son necesariamente las que ofrecen más beneficios, sino aquellas capaces de mantener una mayor coherencia entre lo que dicen y lo que hacen. Escuchar antes de decidir, ofrecer flexibilidad real y adaptar la compensación a las distintas etapas vitales son algunas de las palancas que pueden reforzar ese vínculo. Para Abarca, cuidar de las personas se ha convertido en una decisión de negocio.
Los datos de Coverflex apuntan en esta dirección. Según su estudio Compensación salarial e innovación 2026, el 91% de los trabajadores considera que una buena compensación debe incluir algo más que el salario, mientras que siete de cada diez afirman que el paquete de beneficios influye en su decisión de permanecer en una empresa.
El compromiso no se compra
Una revisión salarial difícilmente resolverá por sí sola un problema de compromiso, del mismo modo que una campaña de comunicación no puede compensar decisiones cotidianas que contradicen los valores que la organización pretende transmitir.
«El compromiso no se compra, y tampoco se comunica con una campaña puntual. Se construye cada día, con coherencia», Julia Abarca
La compensación flexible puede ser una herramienta para devolver capacidad de decisión a los propios empleados. “Una de las bases de la compensación flexible: no adivinar lo que la gente necesita, sino dejar que lo decida ella misma”, explica Abarca.
«Hay algo que he visto que funciona: dejar que sea el propio empleado quien elija qué parte de su compensación le aporta más valor, en lugar de imponer un beneficio desde arriba», Julia Abarca
Una cuestión que empieza en el CEO
Pero ninguna política de compensación puede sustituir al liderazgo. Para Abarca, el papel del CEO es determinante porque la cultura de una compañía termina reflejando las prioridades de quien está al frente.
Si el primer ejecutivo apuesta por la coherencia, el propósito y el desarrollo de las personas, esas prioridades pueden trasladarse al conjunto de la organización. Si, por el contrario, existe una brecha entre el discurso y las decisiones, el compromiso difícilmente podrá sostenerse a largo plazo.
«Quizá esa sea la principal responsabilidad del CEO: crear un entorno en el que las personas no permanezcan porque no tienen otra alternativa, sino porque sienten que merece la pena seguir formando parte del proyecto», Julia Abarca
El objetivo es que las personas encuentren un proyecto profesional con sentido, se sientan valoradas y puedan reconocer en las decisiones de la compañía los valores que esta afirma defender. Cuando ocurre, apunta Abarca, el compromiso deja de ser únicamente un indicador que medir y pasa a convertirse en una ventaja competitiva.
La cuestión final vuelve así al punto de partida: no se trata simplemente de evitar que un empleado se marche. Se trata de construir una organización en la que quiera quedarse. Que permanezca porque encuentra propósito, oportunidades y una propuesta que responde a su realidad, no porque todavía no haya encontrado una alternativa mejor.
