El jueves 5 de noviembre, el auditorio de Cámara de Comercio de Madrid acogió el Madrid Lead Summit, un encuentro impulsado por Canal CEO junto con Cámara de Comercio de Madrid, con la colaboración de Stunt y Solsticio. Para abordar como, por primera vez, cinco generaciones conviven en una misma plantilla.
La mesa redonda ‘Liderazgo intergeneracional’, presentada por Noemí Boza, socia directora de Más Cuota, reunió a David Peñasco, CEO de Stunt; Ana Palencia, CEO de Nexus Governance y a Paula Pascual Cortés, CEO de MERGE.
Tres trayectorias y perspectivas diferentes para reflexionar sobre cómo se deben construir empresas capaces de aprovechar el talento de todas las generaciones, sin imponer una única manera de entender el éxito o el crecimiento profesional.
De ofrecer un puesto de trabajo a construir un proyecto
David Peñasco defendió que la convivencia intergeneracional no consiste en conseguir que todas las personas trabajen de la misma manera, sino en crear las condiciones para que cada una pueda aportar lo mejor de sí.
«El cambio, como nosotros lo entendemos, es sobre todo conseguir que trabajen con otras personas que no trabajen igual. O sea, que en un momento determinado perfiles muy diferentes y sean capaces de dar lo mejor», David Peñasco, CEO de Stunt
La compañía lleva más de una década desarrollando una cultura centrada en las personas. Para Peñasco, el liderazgo no debería limitarse a ofrecer un puesto de trabajo: «Hay que ofrecer un proyecto» al que los profesionales quieran vincularse porque encuentran flexibilidad, confianza y oportunidades de formación. Insistió en la importancia de generar un entorno donde las personas «se sientan escuchadas, se sientan valoradas y, sobre todo, hacer que se sientan importantes».
«Tienes que ser capaz de ofrecer, no simplemente, como digo, un puesto de trabajo, sino un proyecto más a largo plazo», David Peñasco, CEO de Stunt
Uno de los conceptos que más destacó durante su intervención fue el compromiso. No basta con estar presente o participar en una tarea, el objetivo es conseguir que los profesionales se identifiquen con el proyecto y asuman como propios sus resultados y esa cultura también tiene consecuencias directas para el negocio.
«La gente que se queda contigo se vuelve experto en una materia. Ese expertise lo vuelca en los servicios y al final se termina convirtiendo en un embajador de la marca, y eso garantiza la recurrencia de los servicios y que los clientes quieran trabajar contigo», David Peñasco, CEO de Stunt
La diversidad generacional necesita convertirse en valor
Ana Palencia defendió que la convivencia de distintas generaciones es una oportunidad para mejorar las decisiones empresariales: «La multigeneracionalidad es positiva, es normal, es habitual, siempre la hemos tenido y nos ayuda a mejorar la calidad de los debates».
La diversidad permite enriquecer las decisiones y comprender mejor tanto a los interlocutores actuales como a las generaciones que vendrán. Sin embargo, advirtió de que su presencia no garantiza resultados por sí sola.
«El hecho de que haya esa diversidad no implica generar valor de manera automática. Se requiere un sistema, esa gobernanza, para que esa multigeneración se pueda realmente convertir en inteligencia colectiva», Ana Palencia, CEO de Nexus Governance.
Los retos de la gobernanza intergeneracional
Para Palencia, uno de los principales retos consiste en reconocer que la cultura y el talento son activos estratégicos de largo plazo. «La cultura, el talento, es de largo plazo. Las transformaciones culturales son de largo plazo», recordó. Por eso, considera que el talento debe formar parte de las prioridades de los consejos de administración.
Otro desafío tiene que ver con la escucha. «¿Realmente les escuchamos?», planteó. En su experiencia, algunas compañías consideran que tienen una cultura abierta, pero cuando se analiza cómo se relacionan con sus equipos aparecen diferencias entre lo que dicen hacer y lo que realmente sucede.
«Muchas veces entramos en un consejo y dicen, no, aquí hay una cultura así. Pero cuando hacemos una auditoría, cuando empezamos a escuchar, nos damos cuenta de que no les estamos escuchando convenientemente. O no se escucha a todos, a todas las generaciones», Ana Palencia, CEO de Nexus Governance.
Escuchar tampoco es suficiente si no existe un esfuerzo por comprender. Palencia recordó que las distintas generaciones pueden tener prioridades y expectativas diferentes, pero también comparten aspiraciones fundamentales: «Todos queremos reconocimiento, todos queremos crecer».
Mientras algunas generaciones han asociado el éxito con asumir cada vez más responsabilidades y sacrificios, otras no están dispuestas a reproducir ese modelo. «No querían tener quizás el nivel de sacrificio que veían», contó sobre algunas de las personas jóvenes con las que había trabajado.
El reto, por tanto, consiste en encontrar un equilibrio que permita aprovechar las fortalezas de cada generación sin imponer un único patrón de éxito.
El liderazgo joven pide avanzar sin frenos
¿Qué necesita cambiar en las empresas para que más jóvenes quieran asumir puestos de responsabilidad? Paula Pascual puso sobre la mesa una de las principales demandas de su generación: disponer de margen para avanzar y desarrollar proyectos sin encontrarse con obstáculos innecesarios.
«Lo que buscamos, gente que estamos liderando empresas y que somos jóvenes, es, sobre todo, que no nos pongan frenos», Paula Pascual Cortés, CEO de MERGE
La tecnología está modificando las posibilidades de crecimiento de las compañías. «Ahora tienes unas plataformas y unos mecanismos tecnológicos que te permiten escalar muchísimo más rápido». Pero las diferencias también afectan a la manera de entender el éxito profesional. Para Pascual, las nuevas generaciones buscan «más reconocimiento y valoración interna y externa». Una aspiración que relaciona con la exposición permanente a las redes sociales y la necesidad de recibir validación.
«Lo que nos gusta es sentirnos valorados por nuestros empleados, por la gente externa, por los medios, por los familiares. Y parece que si alguien no te valida o no te reconoce, no te da esa certificación, muchas veces parece que no lo estás haciendo de forma correcta», Paula Pascual Cortés, CEO de MERGE
El papel de las empresas
Los tres directivos abordaron qué pueden hacer las empresas para que los profesionales quieran asumir responsabilidades y desarrollar su carrera dentro de una organización. Un estudio de Deloitte señala que las mejores palancas para los empleados son: un mejor salario (53%), una mayor flexibilidad (42%) y caminos más claros hacia posiciones de responsabilidad (36%).
Para David Peñasco, la flexibilidad ya se ha convertido en un básico, pero la clave está en ofrecer itinerarios profesionales adaptados a cada persona.
«Es muy importante personalizar ese itinerario formativo», defendió. Y añadió que ese acompañamiento no debería reservarse únicamente a los jóvenes: «A todo el mundo le gusta que le acompañen». También los profesionales sénior necesitan que se les pregunte por sus expectativas y por cómo puede ayudarles la compañía a evolucionar.
Ana Palencia, por su parte, propuso superar la idea de que crecer profesionalmente significa únicamente ascender en el organigrama y subrayó la importancia de equilibrar la vida personal y laboral y de conectar el propósito individual con el de la empresa.
Paula Pascual coincidió en la necesidad de ofrecer perspectivas de crecimiento más cercanas. A su juicio, no se trata de que un profesional joven aspire a convertirse en director general de un día para otro, sino de que pueda asumir retos y responsabilidades en plazos razonables.
El error de tratar a todas las generaciones por igual
¿Qué deberían dejar de hacer los líderes para favorecer la convivencia entre generaciones?
Ana Palencia lo tuvo claro: «No escuchar, no tener curiosidad». Para ella, la humildad resulta imprescindible para comprender realidades distintas a la propia y evitar que las decisiones empresariales partan de prejuicios.
Paula Pascual puso el foco en otro error habitual: «Tratar a todos igual». La CEO de MERGE recordó que las motivaciones y los objetivos no son homogéneos ni siquiera entre personas de una misma generación.
«No se puede considerar que todo el mundo tiene las mismas motivaciones y los mismos objetivos, incluso dentro de la misma generación», Paula Pascual Cortés, CEO de MERGE
Liderar cinco generaciones no consiste en diseñar medidas uniformes para toda la plantilla, sino en construir una cultura capaz de reconocer las diferencias, comprender las expectativas y ofrecer a cada persona un espacio donde aportar valor.
