Las encuestas de clima laboral, las entrevistas individuales y los canales de comunicación interna permiten conocer cómo perciben los empleados su experiencia en la organización. Sin embargo, recoger opiniones no significa necesariamente comprender qué está ocurriendo dentro de una empresa.
El reto no está únicamente en conseguir que los trabajadores hablen con sinceridad, sino en saber interpretar lo que dicen, lo que no dicen y cómo se relaciona esa información con otros indicadores de la organización. Una investigación publicada en la revista Psychology & Health pone el foco precisamente en una dimensión que puede pasar desapercibida en los procesos de escucha: el silencio de los empleados.
El silencio también es información
El estudio ‘Associations between burnout, employee silence and voice: a systematic review and meta-analysis’, elaborado por Olga Lainidi junto a otros investigadores, analiza la relación entre el desgaste profesional y la decisión de los empleados de expresar sus opiniones o guardar silencio en el trabajo.
La investigación reúne 84 estudios y una muestra total de 34.975 participantes. Los resultados muestran una asociación significativa entre el silencio de los trabajadores y mayores niveles de burnout. En concreto, la relación entre silencio y desgaste profesional alcanza una correlación de 0,43. Es decir, en los estudios analizados, los mayores niveles de silencio tienden a coincidir con un mayor desgaste profesional. Mientras que la relación entre la expresión de opiniones (employee voice) y el burnout es negativa y más moderada, con una correlación de -0,28. Lo que indica que una mayor participación se asocia con menores niveles de agotamiento.
Los resultados indican que el silencio tiene una vinculación más estrecha con el desgaste profesional. Por tanto, no basta con habilitar canales para que los empleados compartan propuestas o preocupaciones. También es necesario identificar por qué determinados trabajadores no los utilizan.
La ausencia de quejas, desacuerdos o sugerencias no debe interpretarse automáticamente como satisfacción. Esta ausencia de participación puede estar relacionada con la falta de confianza o la percepción de que expresar una opinión no servirá para nada.
Los autores del estudio advierten de una limitación importante: los estudios analizados son correlacionales. Es decir, la investigación identifica una asociación consistente, pero no demuestra que uno provoque necesariamente el otro.
De escuchar a tomar decisiones basadas en evidencias
Para avanzar desde la percepción hasta la toma de decisiones, los departamentos de Recursos Humanos necesitan integrar distintas fuentes de información. La OCDE desarrolla este planteamiento en su trabajo ‘The Path to Becoming a Data-Driven Public Sector', donde aborda la gestión de personas basada en datos (Data-Driven Human Resources Management).
Este modelo combina cuatro elementos, que consideran fundamentales para tomar una decisión:
- La mejor investigación científica disponible sobre el tema
- Los hechos de la organización
- Las métricas y evaluaciones
- El criterio profesional de quienes toman las decisiones, teniendo en cuenta también a las personas afectadas
RR.HH. necesita contrastar lo que escucha. La OCDE contempla distintas fuentes para construir esta visión, como los datos administrativos, las bajas laborales, la rotación o los movimientos internos. La combinación permite interpretar mejor la información. Por ejemplo, una encuesta puede mostrar un deterioro en la percepción del clima laboral. Sin embargo, al cruzar ese resultado con los datos de absentismo, rotación voluntaria o movilidad interna, se puede detectar si el problema se concentra en determinados equipos o áreas de actividad.
De la misma manera, las entrevistas y conversaciones con los trabajadores pueden ayudar a comprender por qué se producen esas situaciones. Los indicadores muestran tendencias, mientras que la experiencia de las personas aporta contexto para interpretarlas.
La escucha necesita convertirse en acción
El valor de este enfoque está en no utilizar una única fuente como explicación de un problema. Una puntuación baja en una encuesta de satisfacción no identifica por sí sola qué está fallando. Al igual que un aumento de las bajas laborales, no permite concluir automáticamente si existe un problema de organización del trabajo.
El cambio consiste en dejar de considerar la escucha como un ejercicio aislado de comunicación y entenderla como una fuente complementaria y prioritaria para la gestión. Las opiniones de los empleados permiten detectar señales que no siempre aparecen en los indicadores tradicionales, pero las decisiones fundamentadas requieren combinar investigación, información interna, métricas y criterio profesional.
Escuchar es el punto de partida, no el resultado. Para Recursos Humanos, el reto no consiste únicamente en abrir canales para escuchar a las personas, sino en demostrar que lo que comparten se tiene en cuenta.
