El pasado jueves 8 de octubre, la azotea de Cornamusa Cibeles, en el Palacio de Cibeles, acogió el último TARCEO del año de Canal CEO. Un encuentro dedicado al relevo generacional y a la convivencia entre distintas formas de entender el liderazgo. La cita contó con Claire Joster (Grupo Eurofirms) y Fundación ONCE como patrocinadores, y con la colaboración de Ioon Technologies, Lucca Software y Azotea Grupo.
El foco se situó en el relevo generacional y en la necesidad de anticipar el cambio antes de que llegue el momento de ceder el testigo, especialmente en un contexto en el que las nuevas generaciones no siempre quieren heredar los modelos existentes, sino reinterpretarlos.
Una de las conversaciones de la jornada, conducida por Noemí Boza, socia directora de Más Cuota, tuvo como protagonista a Enrique Choví, CEO de Grupo Choví Alimentación y autor de ‘Yo también fui una pyme’. Su experiencia al frente de una empresa familiar permitió aterrizar el debate en los retos reales de la sucesión: cómo profesionalizar la gestión, separar familia, propiedad y negocio, y preparar a quienes darán continuidad a la compañía.
«El cambio generacional no lo puede hacer la generación que entra. La tiene que preparar la generación que está», Enrique Choví, CEO de Grupo Choví
La familia, la propiedad y el negocio: tres conversaciones distintas
Enrique Choví aprendió pronto que una empresa familiar puede acabar convirtiéndose en una extensión de la casa. La suya nació en un pueblo agrícola de Valencia, de la mano de su padre y dos hermanos, que empezaron fabricando alioli hasta consolidar un negocio de unos cinco millones de euros. Los hijos crecieron entre los trabajadores, las instalaciones y las rutinas de la compañía. El problema no era la falta de compromiso, sino la dificultad de separar las personas de las decisiones empresariales.
«Para mí una empresa tiene tres pilares fundamentales. Uno es la familia, la otra la propiedad y la otra el negocio en sí», Enrique Choví, CEO de Grupo Choví
En las pequeñas empresas familiares, advirtió, esa distinción resulta especialmente complicada. «En muchas de ellas, sobre todo en las pequeñas, el 70% del trabajo del CEO o del dueño o de quien está liderando la empresa es con la familia. Y esto es un problema».
Porque una empresa tiene sus propias exigencias, con independencia de los vínculos de quienes la dirigen. «Un negocio no entiende de familia. Un negocio entiende de competidores, entiende de crisis, entiende de qué suben los precios». Y cuando el mercado aprieta, el liderazgo necesita concentrarse en la gestión, no en resolver permanentemente las tensiones familiares.
Choví se encontró con esa realidad en 1990, cuando regresó del servicio militar y se incorporó a una compañía poco profesionalizada, en la que su padre tomaba prácticamente todas las decisiones. Él y uno de sus primos empezaron a plantearse una pregunta incómoda: ¿había espacio para todos en aquel modelo de empresa?
El cambio generacional debe prepararlo la generación que está
En Choví no querían que la sucesión dependiera únicamente de acuerdos familiares o de quién tuviera más peso dentro de la organización. Propusieron firmar un documento vinculante y contratar a una empresa externa que evaluara la situación y determinara qué necesitaba realmente el negocio. De aquel proceso salió el como nuevo director general.
La sucesión suele abordarse cuando el cambio ya parece inevitable: cuando el fundador quiere retirarse, cuando los hijos terminan sus estudios o cuando empieza a faltar tiempo para preparar la transición. Choví propone invertir esa lógica y empezar a trabajar en el futuro mientras la generación que dirige todavía está al frente.
La formación de hijos y sobrinos forma parte de ese proceso, pero la incorporación no está garantizada por el apellido. Antes deberán adquirir conocimientos y acumular experiencia. Además, solo podrán acceder a puestos directivos si existe una vacante y cuentan con las capacidades necesarias y desean hacerlo.
«Yo los estoy formando para que tengan oportunidades y que ellos puedan elegir», Enrique Choví, CEO de Grupo Choví
Las empresas necesitan personas preparadas para asumir responsabilidades, no herederos que deban ocupar un puesto por el mero hecho de pertenecer a la familia.
¿Puede un Choví dejar de dirigir Choví?
Durante la conversación, Noemi Boza lanzó una pregunta «¿estás preparado para que un Chovi no lidere el grupo Chovi?» .
Enrique Choví lo tiene claro: la prioridad es elegir a la persona más adecuada. El próximo líder de la compañía debe reunir las capacidades y los conocimientos necesarios y contar con el respaldo del Consejo de Administración. Por eso, la empresa ha profesionalizado este órgano, que será quien decida sobre el futuro liderazgo.
«El nuevo CEO lo va a decidir el Consejo de Administración. No lo voy a elegir yo. El Consejo de Administración elegirá a la persona que mejor encaje para la compañía. Y si es de la familia, bien, y si no es de la familia, pues no pasa nada», Enrique Choví, CEO de Grupo Choví
Esta apuesta por la profesionalización también se refleja en otras decisiones. «Si damos trabajo a 400 personas, son 400 familias. Si esas 400 familias lo divides entre tres y trabajan tres de la misma familia, pues estás dando menos oportunidades también», señaló, defendiendo una organización que amplíe las oportunidades y asigne responsabilidades con criterios claros.
El caso de Grupo Choví demuestra que el legado no consiste en conservar el control familiar, sino en preparar a la empresa para seguir creciendo. Para ello, el relevo exige anticipación y generosidad: dejar espacio a quien llega y reconocer el camino de quien se marcha. Porque el cambio de testigo no se improvisa cuando llega la meta, se prepara durante la carrera.
