En la azotea de Cornamusa Cibeles, ocho voces explicaron cómo se prepara y se gana anticipando el relevo generacional mucho antes del traspaso. Un ejercicio de generosidad que pocos se atreven a empezar a tiempo.
Madrid se teñía de dorado sobre la azotea del Palacio de Cibeles cuando Noemí Boza, socia directora de Más Cuota, pidió a los asistentes que pensaran, durante un segundo, en quien les enseñó a hacer lo que hoy hacen y, a continuación, en quién lo recibirá de ellos. Era el último TARCEO de Canal CEO de 2026, el jueves 8 de octubre, y la imagen elegida para abrirlo venía del atletismo: las medallas «no se pierden corriendo, se pierden en esos tres metros del cambio de testigo». Si el que va delante suelta tarde, caen los dos; si suelta demasiado pronto, el testigo se estrella contra el suelo.
Al otro lado de esos tres metros, además, aguarda la Generación Zeta que ya no viene a heredar, sino a reinterpretar el liderazgo y los modelos de gestión de las organizaciones. Cuestionan jerarquías y reclaman coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. ¿Y si lo que algunos viven como amenaza fuera la mejor noticia para el futuro de sus empresas?
Ocho voces, asomadas a esa pregunta desde cornisas muy distintas, intentaron responderla durante dos horas. Este TARCEO fue posible gracias al impulso de Claire Joster (Grupo Eurofirms) y Fundación ONCE como patrocinadores, y la colaboración de Ioon Technologies, Lucca Software y Azotea Grupo.
Pose o posición: ¿en qué lado estás como líder?
Virginia Carcedo, de Fundación ONCE, abordó la diversidad con un método genuino: preguntar a los chavales de su vecindario qué significa «farmear aura», esa moda de las redes que consiste en proyectar carisma y aplomo. Le explicaron las poses, empezando por los brazos cruzados y el gesto imperturbable, que vienen a decir «no necesito a nadie, me basto y me sobro». Tentador, reconoció. Sin embargo, propuso cambiar la pose por la posición, y para ello tomó prestado otro gesto viral, el del 6-7: en una mano, la singularidad; en la otra, la conexión. «La singularidad sin conexión puede convertirse en aislamiento. Y la conexión sin singularidad, en uniformidad.» ¿Con cuál nos quedamos? Con las dos.
Las consecuencias para una empresa son menos abstractas de lo que parecen. Ante una idea excelente presentada sin la seguridad que esperamos, preguntó, ¿valoramos la idea o puntuamos la pose? Y si una organización necesita «mil excepciones para una regla, quizá lo que tiene que mirar es que esa regla está mal formulada».
«Teníamos que haber sabido soltar antes»
Inés Juste, vicepresidenta de la Fundación CEOE, empezó desmontando una palabra: «Retener es como ponerle la cadena a la silla». Luego pasó de la mirada de país a la personal: la venta de Grupo Juste, la compañía farmacéutica que su familia sostuvo durante 104 años. «Teníamos que haber sabido soltar antes la compañía», admitió, porque en una empresa familiar el mejor ejercicio de liderazgo es el servicio a la organización y las personas que la integran. Cada año, Juste le pone nombre al suyo, y este eligió «soltar». A quien hoy aplaza esa conversación por vértigo le recomendó empezar ya y hablar de lo importante mientras la empresa va bien y hay margen para anticipar los cambios que determinarán tu futuro: «No puedes plantear la incorporación de los hijos cuando ya están en primero de carrera».
Enrique Choví, CEO de Grupo Choví Alimentación y autor de Yo también fui una pyme, aportó la versión del relevo ya ejecutado. Tras el servicio militar se encontró con una empresa donde su padre decidía «desde los folios hasta el aceite», con once primos y hermanos pendientes del mismo negocio. Junto a un primo propuso a la generación anterior firmar un documento vinculante y contratar a una firma externa que evaluara qué hacer. De ahí salió él como director general y uno de los protocolos familiares de referencia en España. Su mayor aprendizaje, sin embargo, lleva otro nombre: la generosidad de quienes dieron un paso atrás. «El cambio generacional no lo puede hacer la generación que entra: la tiene que preparar la generación que está.» Preguntado por si está preparadp para que un Choví no lidere Choví, confesó que todavía se lo había planteado: «Los estoy formando para que tengan oportunidades y para que ellos puedan elegir», pero el director de Chovi será el mejor preparado, con independencia del apellido.
Fichar a Cristiano Ronaldo y otros errores de currículum
En la mesa sobre diversidad generacional, Choví puso nombre a una tentación muy extendida: salir al mercado y querer «el Cristiano Ronaldo» para tu empresa. «Y eso es un error», sentenció, porque el currículum deslumbrante que no encaja chirría. María José Vos, directora estratégica de Talento y Cultura de Accenture, recibió la pregunta sobre esos jóvenes que ya no sueñan con la gran carrera corporativa y la desactivó con una sonrisa: «Esta pregunta es una pregunta falsa». Hablar de generaciones es estereotipar, vino a decir; ya no eliges tú al candidato, «el candidato te elige a ti», y la coherencia no admite excepciones: «No puedes decir que valoras el talento femenino y luego no tener mujeres en la terna». Sandra García Casillas, como experta en Talento y Transformación, defendió una personalización sin individualizar: un marco común de valores con flexibilidad para quien llega a otro ritmo.
Albert Corbella, director general de Claire Joster, la firma de headhunting del Grupo Eurofirms, observó que un error común en los candidatos brillantes preguntan por lo técnico del puesto y muy pocos por la cultura.
Para Albert Corbella, el concepto de legado ha mutado su sentido. Antes era materialista y algo egocéntrico, como aquel rey de Francia al que se atribuye «la empresa/ el estado soy yo», y que hoy coloca al directivo dentro de un sistema que seguirá funcionando sin él. Un relevo sale bien, resumió, si quien lo recibe quiere, si es generoso y si entiende lo que le pasa a quien se va. Lo ilustró con un fundador que, tras elegir sucesor entre sus dos hijos, preguntó qué haría él el lunes. «Y volvió a la oficina, pero no se metió.»
El coliderazgo a cuatro manos
El caso práctico llegó con Ilunion Hotels. José Ángel Preciados, CEO, y Beatriz Miguel, directora general, llevan veinte años colaborando juntos y coliderando en el último año. Por primera vez, hablaron en público de un relevo y un liderazgo conjunto con apenas nueve meses de vida que está dibujando el futuro de Ilunion Hotels. Preciados lo planteó con serenidad de capitán: «Tienes que bajar de un barco, y aunque sea el barco más bonito de tu vida, lo único que tienes que hacer es intentar que siga navegando con más velocidad, que llegue más lejos, con mejores remeros y con un capitán mejor que tú». No fue una decisión salomónica, subrayó: «No doy este paso si no estoy seguro de que es la persona más preparada». El secreto del buen rumbo del coliderazgo es un reparto de papeles muy claro. Miguel admitió que seguirle no es fácil, «José Ángel no corre, vuela», y que el CEO de la compañía «es José Ángel y él es primero».
En el ámbito del management, se habla mucho de estrategia y de visión, pero muy poco de sucesión. Quizá el mayor acto de liderazgo consista en dejar a alguien capaz de dejar su propia huella.
