Dos tiendas gemelas, mismo producto y precios, y resultados que nunca coinciden. Carmen Moreno señala lo único que no se puede estandarizar en retail: quién dirige.
Por Carmen Moreno, Retail Sin Excusas | Hay una pregunta que siempre me hago en Retail. ¿Cómo es posible que dos tiendas de la misma compañía, con ubicaciones comparables, el mismo producto, los mismos precios, las mismas campañas, los mismos procesos y acceso prácticamente a los mismos recursos obtengan, de manera persistente, resultados diferentes?
Cuando ocurre una vez podemos encontrar muchas explicaciones, entre ellas la casualidad, que poco creo en casualidades. Pero cuando ocurre durante meses, cuando una tienda crece, mejora su productividad, fideliza a su equipo y responde mejor ante las dificultades mientras otra, en circunstancias razonablemente similares, no lo consigue, creo que merece la pena dejar de buscar explicaciones únicamente en el mercado y preguntarnos por lo que realmente está pasando dentro de la organización.
El Retail tiene una enorme ventaja como laboratorio de gestión, social y económico y es que hace visibles muy rápidamente, y casi en tiempo real, las consecuencias de muchas de las decisiones que tomamos en el día a día. Una decisión sobre producto, precio, organización, servicio o personas tarda muy poco en llegar al cliente y todavía menos en empezar a aparecer en la cuenta de resultados de la empresa.
Y después de muchos años viendo tiendas, escuchando a equipos y analizando resultados, he aprendido que podemos replicar una tienda, estandarizar su imagen, sus procesos, sus sistemas, sus herramientas, su producto y prácticamente todos los elementos que conforman la propuesta de valor, pero resulta mucho más difícil replicar lo que ocurre dentro cuando las personas empiezan a trabajar.
Lo que hay detrás de cada marca
Porque una marca no es solo un logo, ni un producto reconocible, ni siquiera el posicionamiento que una compañía ha conseguido construir durante años. Una marca es también todo el trabajo, el esfuerzo, el criterio, la exigencia y la pasión que las personas que trabajan en ella ponen cada día para conseguir que aquello que la compañía promete desde arriba suceda de verdad abajo y donde importa, delante del cliente.
Y eso no se consigue con un manual de cultura corporativa.
Durante años he visto responsables capaces de hacer crecer a personas que con otros apenas destacaban, equipos que encontraban oportunidades donde otros encontraban problemas, tiendas que reaccionaban con enorme velocidad ante un cambio y otras que, disponiendo prácticamente de la misma información y los mismos recursos, necesitaban permanentemente que alguien les dijera qué hacer.
Y casi nunca había una gran decisión estratégica que explicara por sí sola la diferencia.
Había cientos de pequeñas decisiones tomadas cada día, una manera diferente de exigir, de priorizar, de corregir, de reconocer, de afrontar un mal resultado, de desarrollar criterio, de conseguir que las personas asumieran responsabilidad y entendieran que su trabajo no consistía simplemente en cumplir una tarea, sino en contribuir a un resultado común.
Una a una puede parecer diferencias pequeñas. Multiplicadas por todos los días del año y por decenas, cientos o miles de personas, dejan de serlo. Se convierten en negocio, y ahí creo que tenemos una reflexión importante que cualquier CEO puede hacerse, y si le dedica tiempo significará mejorar su cuenta de resultados, sin duda!!
¿Sistematizar el liderazgo?
Las compañías hemos avanzado extraordinariamente en nuestra capacidad para estandarizar procesos, incorporar tecnología, disponer de más información, medir prácticamente todo y reducir muchas de las diferencias operativas entre unas unidades y otras y, sin embargo, seguimos teniendo una enorme variabilidad en uno de los factores que más condiciona la ejecución, la capacidad de quienes tienen personas y negocio bajo su responsabilidad.
Por eso quizá deberíamos mirar las diferencias de resultados entre unidades comparables de otra manera, no solo para entender qué está haciendo mal quien obtiene peores resultados, sino para descubrir qué hace sistemáticamente mejor quien consigue los mejores y preguntarnos cuánto de ese conocimiento somos capaces de convertir en una capacidad de toda la organización.
Encontrar grandes responsables es importante, pero conseguir que una compañía no dependa de encontrarlos por casualidad lo es mucho más.
Cambien ahora tienda por fábrica, hotel, sucursal bancaria, hospital, restaurante, delegación comercial, unidad de negocio o equipo tecnológico y la pregunta sigue siendo la misma.
¿Cuánto de la diferencia entre lo que nuestra organización podría conseguir y lo que realmente consigue depende de quién está al frente?
Quizá conocer esa respuesta explique también por qué dos tiendas que parecen iguales casi nunca lo son.
Carmen Moreno, Retail Sin Excusas
Estratega empresarial, Consejera y Advisor.
Especialista en crecimiento rentable y liderazgo de negocio y equipos.
