Una persona toma cada día 35.000 decisiones de media, la mayoría de manera automática. Pero ¿qué ocurre con aquellas decisiones realmente importantes? ¿Cómo las tomamos? ¿Nos paramos a pensar en ellas? El éxito en el trabajo y en la vida depende principalmente de la calidad de las decisiones que tomamos. Y podemos aprender a decidir mejor. De ello hablamos con David Cabero, Director General de Europa en el Grupo BIC.

En un mundo en el que sobran datos, pero muchas veces falta capacidad de análisis, decidir mejor es cada vez más importante. Para ello, es necesario comprender por qué nos equivocamos y sacar partido de los aciertos y también de los errores.

Decidiendo. En tiempos de paz y de guerra es el resultado de los más de 20 años de experiencia de David Cabero, Director General de Europa en el Grupo BIC, dirigiendo equipos y reflexionando acerca de cómo liderar. El resultado es una obra que es una guía práctica para mejorar el grado de acierto en las decisiones empresariales. La obra pone el énfasis en aspectos como la empatía o los valores a la hora de liderar, no porque sea, explica el autor, una moda pasajera, sino porque se trata de aspectos fundamentales para lograr los mejores resultados de un equipo.

«En tiempos de carestía de materiales, de inflación alta, de problemas para devolver créditos ICO o similares, es necesario saber decidir y acertar en las decisiones y, para ello, es necesario que aprendamos bien cómo se toman las decisiones, volver consciente es proceso».

Canal CEO: «Decidir en tiempos de paz y guerra» es el título de tu última obra, una cuestión de máxima actualidad. ¿Cómo nos condiciona un contexto de incertidumbre como el actual en la toma de decisiones a corto, medio y largo plazo?

David Cabero: Un contexto de incertidumbre condiciona todas las fases del proceso de decisión: el diagnóstico, la generación de opciones y la decisión final.

• Para empezar, el diagnóstico es más difícil de hacer: la incertidumbre genera situaciones cambiantes, las variables evolucionan muy rápidamente y el análisis se vuelve más complejo. Eventos paralelos e interrelacionados generan cambios importantes como por ejemplo la interrupción de las cadenas logísticas mundiales que hemos estado viviendo y nos han dejado sin materias primas (productos agrícolas), componentes (chips) y productos finales (retrasos en la entrega de automóviles).
• La fase de generación de opciones es también más complicada, proyectar el futuro se convierte en tarea imposible. Imagine que tengamos tres opciones e intentamos comparar el beneficio potencial y la probabilidad de éxito de cada una. El rango de variabilidad se hace más grande, y así es más difícil decidir en función de los números proyectados. Por ello la intuición y el instinto juegan un papel aún más relevante en tiempos de guerra.
• La incertidumbre genera muchas emociones, entre ellas el miedo.

En mis últimos diecisiete años en puestos de dirección general, he observado que en situaciones de alta incertidumbre el foco de la organización se centra en el corto plazo, en lo urgente, y muy a menudo se deja de lado lo importante. Cuando el crecimiento vuelve, la organización no está preparada para beneficiarse del momento de bonanza porque las decisiones para ganar en el largo plazo no se tomaron en su día.

Canal CEO: ¿Cuáles son los sesgos que más afectan a un directivo sometido a presión?

David Cabero: La presión genera dos tipos de reacciones opuestas en los directivos. La primera, la excitación por resolver problemas complejos, nuevos, que necesitan creatividad, conocimiento y experiencia. Esta es una reacción positiva pero poco frecuente. En la mayoría de los casos las reacciones tienden a ser negativas: tensión, sentimiento de inseguridad en el puesto, indecisión, y miedo.

En tiempos de guerra, el impacto de sesgos y emociones en los directivos es mucho mayor. El primer paso es tomar consciencia de ello: de los sesgos personales, los de su equipo y del resto de personas que participan en la decisión.

Los sesgos que requieren especial atención son aquellos generados por el egoísmo, los prejuicios respecto a otras personas y equipos, la voluntad de agradar o de evitar el conflicto. Las emociones impactan también el tiempo empleado en la decisión, y prevalecen los extremos : la parálisis o la precipitación. La primera viene por la indecisión del líder, la segunda por el narcisismo de este mismo que decide inmediatamente sin pedir consejo.

La intensidad de las emociones y los sesgos son amplificadas por la cultura de la empresa y la política interna. Tanto en culturas que no aceptan el error como en entornos muy politizados, llenos de juegos de poder, se multiplican esas emociones negativas de las que hemos hablado. Cuando un ejecutivo se encuentra en este tipo de situaciones es importante hacer una pausa técnica, parar y reflexionar sobre el PEC (política, emociones y cultura).

Una recomendación que doy en tiempos de guerra es centrarse en los círculos de control (en el que podemos decidir), de influencia (en el que se tiene en cuenta nuestra opinión) y olvidarnos del círculo de frustración (en el que no podemos decidir ni influir). Un ejemplo de esta última es la disponibilidad de gas este próximo invierno en Europa. Algo que no depende de nosotros y no podemos ni controlar ni influir.

Canal CEO: ¿Qué mecanismos tenemos hoy a nuestro alcance para tomar las mejores decisiones?

David Cabero: Tenemos muchos datos, más que nunca, pero son demasiados y eso no nos ayuda. Tenemos acceso a demasiado detalle, lo que conlleva el riesgo de perder la vision global. Nos sentamos en el césped (lo operacional), a veces en el árbol (lo táctico) y menos en el bosque (la visión estratégica).

Otros mecanismos son los procesos de decisión, la experiencia y conocimientos de nuestro equipo. Para aprovechar los necesitamos triangular las ideas, discutir las opciones con nuestro equipo, destruir opciones y guardar aquella que resista mejor.

La inteligencia artificial nos ayuda en aquellas decisiones en las que los ejemplos del pasado se pueden convertir en algoritmos, o la base de decisión. Así podemos enseñar a decidir a las máquinas. Determinar si una persona tiene cáncer es un buen ejemplo. Dando millones de fotos de escáner a la máquina, y precisando cuál tiene cáncer y cuál no, le sirve de entrenamiento y convierte la máquina en una herramienta fiable que acierta más que el ser humano. Pero para la mayoría de decisiones se necesita aún la creatividad humana.

Los análisis post-mortem en los que analizamos el porqué del resultado (positivo o negativo) de la decisión tomada son otros mecanismos que generan memoria y aprendizaje organizacional y nos ayudan a decidir de forma más eficaz.

La digitalización es un generador de productividad inmenso. Estamos en medio de su proceso de aceleración, los sistemas cada vez serán mejores y más rápidos. Pero la creatividad y la intuición humana tienen aún un papel primordial en la toma de decisión. Y parece que esto no va a cambiar en los próximos años.

Canal CEO: En las organizaciones es cada vez es más relevante disponer de profesionales con mayor autonomía y pensamiento crítico. ¿Cómo conjugamos decisión y cultura empresarial?

David Cabero: La base de todo equipo de alto rendimiento empieza en su identidad cultural. Esta es la que genera confianza entre sus participantes, un lenguaje único, una forma específica de hacer, de hablar, de discutir y de decidir.

Es a partir de esta base que se generan espacios en los que los equipos cohabitan, interaccionan, colaboran y se comunican entre ellos trabajando hacia un objetivo común sin perder las identidades culturales individuales.

La identidad cultural une y es la base a partir de la cual el equipo construye su historia.

La cultura se compone básicamente de:

• valores, comportamientos, rituales y propósitos : cómo nos comportamos
• métodos de proceso de toma de decisiones : quién decide y como interactuamos
• gestión del conflicto : formas de solucionar nuestras diferencias
• modelo de comunicación : cómo comunicamos
• modelo de relación: cooperamos o competimos

Para que un equipo funcione es crucial que el modo de funcionamiento descanse sobre unos buenos cimientos previamente construidos y bien consolidados. La cultura condiciona la manera como vamos a llevar el proceso de decisión. Las culturas jerárquicas, por ejemplo, son poco participativas y sus miembros no están acostumbrados a compartir libremente pensamientos, ideas y soluciones. El nivel de autonomía es muy bajo y todo se decide desde la cúspide.

La cultura es la base y es clave en un proceso de decisión.

Canal CEO: ¿Cuál puede llegar a ser la decisión más difícil de un CEO?

David Cabero: En los veinticinco años que llevo trabajando he tenido que afrontar situaciones de todo tipo, muchas crisis económicas y he tenido que tomar muchas decisiones. He liderado equipos pequeños en mis primeros años como jefe de equipo y equipos y organizaciones más grandes en estos últimos años. La competencia cambia, los mercados también, tomamos muchas decisiones sobre los productos que vendemos, sobre la marca, sobre la forma de competir. Pero lo que más cuesta es tomar decisiones que sabemos que tendrán un impacto negativo sobre nuestros equipos y sus familias.

Para los ejecutivos que tenemos interés genuino por nuestras gentes, las decisiones con un impacto negativo en las personas y sus familias son las más difíciles de tomar.