En 1977, una mujer comenzó a impulsar en Kenia una iniciativa que terminaría movilizando a miles de personas. Su propuesta parecía sencilla: plantar árboles. Sin embargo, detrás de aquella decisión había una convicción mucho más profunda. Wangari Maathai defendía que ninguna transformación puede sostenerse si quienes deben hacerla posible permanecen al margen.
Nacida en Nyeri (Kenia) en 1940, Wangari Maathai fue la primera mujer de África Oriental y Central en obtener un doctorado. Se especializó en ciencias biológicas y desarrolló su carrera académica en la Universidad de Nairobi, donde también fue la primera mujer en dirigir un departamento universitario en la región.
Su trayectoria profesional terminó conectándose con una realidad que iba mucho más allá de las aulas. Durante su participación en el Consejo Nacional de Mujeres de Kenia conoció las dificultades de las mujeres de las comunidades rurales: los arroyos se estaban secando, conseguir alimentos resultaba cada vez más complicado y las distancias para recoger leña aumentaban.
En lugar de plantear una solución desde fuera, Maathai escuchó sus necesidades y propuso una respuesta que podían poner en práctica ellas mismas: plantar árboles. La iniciativa permitiría recuperar el suelo, proteger las fuentes de agua y disponer de recursos para atender sus necesidades cotidianas.
«No puedes proteger el medio ambiente si no empoderas a las personas, las informas y les ayudas a comprender que esos recursos les pertenecen y que deben protegerlos», Wangari Maathai
Así nació el Green Belt Movement, fundado en 1977. Una organización que movilizó a mujeres y comunidades para crear viveros y plantar árboles, al tiempo que impulsaba su autonomía económica y su participación social. Según los datos recogidos por la Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza (UICN), el movimiento ha contribuido a plantar más de 51 millones de árboles en Kenia. El reconocimiento internacional llegó en 2004, cuando Maathai recibió el Premio Nobel de la Paz.
«Toda persona que ha logrado algo importante ha caído muchas veces. Pero todas se levantaron y siguieron adelante, y eso es lo que siempre he intentado hacer», Wangari Maathai
Liderar no siempre significa buscar el consenso
Su liderazgo estuvo marcado por la resistencia ante decisiones que consideraba injustas. Uno de los episodios más representativos tuvo lugar en 1989, cuando se conocieron los planes para construir un gran edificio en Uhuru Park, uno de los principales espacios verdes de Nairobi.
Maathai se opuso al proyecto e inició una campaña de movilización, envío de cartas y presión pública dirigida al Gobierno keniano, representantes diplomáticos y medios internacionales. La iniciativa terminó dando resultado cuando los inversores extranjeros abandonaron el proyecto y los planes quedaron paralizados. Aquella oposición tuvo un coste personal. Durante el régimen de Daniel arap Moi, Maathai sufrió persecución, detenciones y agresiones por su activismo.
Su trayectoria demuestra que liderar no siempre significa buscar el consenso inmediato o evitar el conflicto. También implica mantener una posición cuando una decisión contradice los valores que se defienden, incluso cuando hacerlo resulta incómodo.
Tres lecciones para el liderazgo empresarial
El liderazgo no consiste en ser imprescindible para cada decisión, sino en crear las condiciones para que otras personas puedan actuar, asumir responsabilidades y contribuir a una transformación que perdure.
La historia y lucha de Wangari Maathai dejan reflexiones de liderazgo que todos los CEOs deberían hacerse:
1. Escuchar a las personas que conocen el problema.
Antes de poner en marcha el Green Belt Movement, Maathai identificó las necesidades reales de las mujeres rurales. En una empresa, los profesionales que trabajan cerca de los clientes, los procesos y las operaciones suelen tener información valiosa para detectar dificultades y proponer mejoras. Escucharles permite construir soluciones más conectadas con la realidad del negocio.
2. Empoderar en lugar de concentrar las decisiones.
El movimiento no dependía exclusivamente de su fundadora. Su crecimiento se apoyó en la participación de numerosas personas que adquirieron conocimientos, asumieron responsabilidades y tomaron la iniciativa. Un CEO debe crear equipos con autonomía, compartir información y ofrecer recursos para que las personas puedan contribuir a los objetivos comunes.
3. Mantener la coherencia entre valores y decisiones.
Maathai defendió sus convicciones incluso cuando hacerlo suponía enfrentarse al poder político. En las organizaciones, el liderazgo también se pone a prueba cuando los principios declarados entran en conflicto con decisiones comerciales, operativas o financieras. La credibilidad depende, en buena medida, de actuar de acuerdo con aquello que se defiende.
«Aunque este premio me corresponde a mí, reconoce la labor de innumerables personas y grupos en todo el mundo. Trabajan discretamente y a menudo sin reconocimiento para proteger el medio ambiente, promover la democracia, defender los derechos humanos y garantizar la igualdad entre mujeres y hombres», Wangari Maathai en su discurso de aceptación del Premio Nobel de la Paz
